Emotsionaalse avatuse puudumine kasvatab hirmukultuuri

Paar aastat tagasi tellis üks üsnagi suur ning tuntud Eesti ettevõte oma juhtmeeskonnale “Tunnustava juhtimise” koolituse. Koolituspäeval ootasin siis nende saabumist koolitusruumis, ja nagu tavapäraselt, püüdsin silmanurgast tabada ka nende meeskonna sisekliimat ja dünaamikat.

See on alati väga oluline osa koolituspäevast – vaadata inimesi, kuidas nad veidi uues olukorras käituvad. Tavapäraselt on ju kõik harjunud suhtlema töistel teemadel kontoris, ja nüüd olles uues keskkonnas ja teades, et hakatakse rääkima mitte otseselt töistel teemadel, võib nii see mõnegi meeskonna (liikme) turvatsoonist välja viia.

Hirm ja ettevaatlikkus

Selle konkreetse meeskonnaga kohtudes olid algusest peale minu jaoks märksõnad “hirm ja ettevaatlikkus”. Inimesed olid lausa kummaliselt ettevaatlikud – üheaegselt sõbralikud, aga samas vägagi kalkuleerivad (mida öelda, kuidas käituda jne). Sain kohe aru, et asi pole päris õige, aga vaatlesin edasi.

Kahjuks jätkus selline ettevaatlikkus ja hirmutunne ka koolitust alustades. Eks loomulikult on see ju tavaline, et osalejad on alguses koolitaja suhtes skeptilised, aga üldjuhul saan inimestele ligi esimese tunni jooksul. Peale seda lasevad inimesed kaitsemüürid maha ning saame sisulise tööga pihta hakata.

Sel korral aga nii ei läinud. Jõudsime juba esimese kohvipausini 1,5 tundi pärast algust, aga keegi põhimõtteliselt ruumis peale minu sõna võtnud ei olnud. Kuna püüan koolitused alati hoida väga kaasavad ning interaktiivsed, lasen ning kutsun kohe alguses inimesed kaasa mõtlema ja rääkima, aga sel korral keegi sõna võtta ei tahtnud. Jah, tegelikult üks inimene siiski tahtis – see oli ettevõtte juht! Tema tundis ennast üsnagi mugavalt (vähemalt alguses paistis nii). Hiljem seda analüüsides mõistsin, et tegelikult võis (ja usutavasti oligi) see ka juhi mask – ta püüdis olla hästi avatud, avameelne ning “laadna”, aga teda reetis justnimelt ülejäänud inimeste käitumine. Kui juhi juuresolek oleks tegelikult olnud “laadna” ning turvaline, oleks see peegeldunud tagasi ka ülejäänud grupist. Kuna ülejäänud grupp oli aga kuidagi väga pinges ja hirmul, saingi aru, et see oli võltsmugavus.

Juht ei olnud grupi liige

Lisaks märkasin veel ühte huvitavat asjaolu (mis ka kindlasti turvatunde loomisele kaasa ei aidanud). Nimelt lohistas juht oma tooli teistest veidi tahapoole. Ülejäänud istusid ümber laua U-kujuliselt, ja ka juhi koht oli ümber laua, aga kes teab, mis põhjusel tundis ta ennast mugavamalt meetrikene end grupist välja lohistades jäädes tegelikult poolt gruppi hoopiski seljatagant jälgima.

Tahaksin siinjuures rõhutada, et tegemist on äärmiselt intelligentse, kogenud ja eduka juhiga, ning ta ei teinud midagi pahatahtlikkusest. Ta tegi seda täiesti intuitiivselt teadvustamata, missugune psühholoogiline mõju sellel tema meeskonnale olla võib:

a) juht näitas grupist eraldudes, et tema ei ole grupi liige;
b) end ülejäänud meeskonna seljataha sättides hoidis ta alateadlikult neid inimesi pinges, sest meist kellelegi ei meeldi, kui keegi meile kuklasse hingab.

Aga just seda see juht tegelikult pahaaimamatult tegi. Ja kahtlemata oli see üks põhjusi, miks kogu meeskond pinges oli, mis ka koolitusel selgelt välja paistis.

Soov näidata end paremana kui oleme

Koolituse lõppedes läksin personalijuhi juurde ning jagasin oma mõtteid. Küsisin temalt, kas ainult mulle tundus, et inimesed olid kuidagi väga kinnised ja ei julgenud arvamust avaldada? Ja kas see oli ainult koolitusel nii (sest klassi ees seisab võõras inimene) või on samasugune dünaamika ka näiteks koosolekutel? Personalijuht mõtles hetke, ja tõdes siis, et ta pole selle peale niimoodi mõelnud, aga selline atmosfäär on nendel vist ka koosolekutel. Selline oligi nende juhtmeeskonna sisekultuur.

Selle peale tegin ettepaneku kohtuda juhi endaga ning nendel teemadel rääkida. Talle see sobis, ja 3 nädalat hiljem istusingi juba juhi vastas ettevõtte koosolekuruumis.

Rõhutan veelkord, et tegemist oli oma olemuselt äärmiselt meeldiva, arvestava, professionaalse ning eduka juhiga. Ja see asjaolu muutis minu jaoks olukorra veelgi põnevamaks – järelikult on meil kõikide tõepoolest olemas , ka nendel, kes on tõesti omal alal tõelised tipud.

Rääkisime siis maast ning ilmast, ja tasapisi viisin teema koolitusele. Arutlesime üldiselt koolituste mõjust ja kasulikkusest, ning ka konkreetsel koolitusel toimunust. Ja seejärel küsisin temalt sama küsimuse, nagu olin küsinud personalijuhilt: ” Kas ainult mulle tundus, et inimesed olid kuidagi väga kinnised ja ei julgenud arvamust avaldada? Ja kas see oli ainult koolitusel nii (sest klassi ees seisab võõras inimene) või on samasugune dünaamika ka näiteks koosolekutel?“

Nüüd jäi ka juht mõttesse hetkeks ja ütles, et ta pole seda niimoodi jälginud, aga … kas selle põhjus pole loogiline, sest on ju normaalne, et organisatsioonides püüavad inimesed näidata end paremana kui nad tegelikult on. Kuulasin tema mõtet veidi imestunult, sest juhul, kui meeskonnas on selline kultuur, kus inimesed kardavad eksida ja oma vigu tunnistada (sest kõik peavad näima ideaalsed (loe: paremad, kui nad tegelikult on)), siis see loobki ju pinnase hirmukultuuri tekkeks. Hirmukultuuri hind on aga see, et info ei liigu – inimesed soovivad minna oma mõtete ja ettepanekutega alati 100% kindla peale välja. Ja kui nad ei ole täiesti kindlad, siis pigem valivad vaikida.

Ja just seda ma koolitusel tundsingi – ma ei küsinud ju keerulisi küsimusi. Pigem selliseid, et inimesi kaasa mõtlema saada. Kuna aga sellist tüüpi küsimustel ei olegi ühest õiget/valet vastust, ei soovinud keegi ka “riskida” ja midagi välja öelda kartes, mida teised sellest arvavad. Jagasin ka temaga oma mõtteid, ja ta tegelikult oli sellega täiesti päri (tegemist oli ju vägagi professionaalse juhiga).

Emotsionaalne ja professionaalne avatus meeskonnas

Meie jutuajamine hakkas lõpule jõudma ja tegin talle ettepaneku juhtidega sellel teemal uuesti kohtuda, et sellist tüüpi barjääre meeskonnas vähendada. Pakkusin talle välja ühe põneva harjutuse, mis suurendaks inimeste vahelist usaldust, avatust ja turvatunnet, ning vähendaks just eespool kirjeldatud hirme. Küsisin siis päris lõpus temalt, et kui suur avatus teile juhtide meeskonnas üldse on – et kuidas nad võivad üldse sellist tüüpi harjutustele reageerida? Juht mõtles hetkeks, ja ütles siis, et professionaalne avatus on nendel väga kõrge. Küsisin aga vastu, kui kõrge on emotsionaalne avatus, millele juht vastas kiirelt, et see pole liiga kõrge, sest ta pole ka ise seda oluliseks pidanud.

Sel hetkel sai mulle pilt veelgi selgemaks. Kuna juht ise oli väga haritud, professionaalne ning tunnustatud, ja ta uskus ise sellesse, et pigem tasub oma alluvate ja meeskonnaliikmete ees näidata end pigem targemana, kui tegelikult oled, siis selle juurde ei saagi käia emotsionaalne avatus. Professionaalne avatus aga küll.

Professionaalne avatus tähendab, et räägime avatult tööst, tulemustest, strateegiast ja finantsidest. Emotsionaalne avatus tähendab aga, et me saame nendel teemadel rääkida mugavalt ja turvaliselt. Emotsionaalse avatuse korral tunnevad inimesed meeskonnas üksteist ka isiklikul tasandil, mitte ainult ametipositsioonide ja vastutusalade kaudu. Emotsionaalne avatus vähendab meeskonnas alati konkurentsi, sest inimestena oleme üsna sarnased. Liigne professionalism tekitab meeskonnas aga alati konkurentsi, sest kõik püüavad olla targad ja ideaalsed. Ja tundub, et just vähene tähelepanu emotsionaalsele avatusele, ning liigne tähelepanu professionaalsusele oligi sellel konkreetsel meeskonnal “kivi kinganinas.”