Kas ja kui tihti teha oma töötajatega 1-1 vestlusi (ja miks mitte arenguvestlusi)?

Arenguvestlused on ajast ning arust. Seda kinnitavad mitmed uuringud üle maailma juba mitu aastat. Siiski ei ole need ajast ja arust seetõttu, et formaat iseenesest vale oleks, vaid seetõttu, et ainult 1 kord aastas juhina teadlikult töötajatega kohtudes rääkimaks viimase muredest ja rõõmudest, võitudest ning läbikukkumistest, võib olla lihtsalt natukene vähe.

Ja seda kahel põhjusel: esiteks, juhi ja töötaja vahel ei saa tekkida usaldusväärset suhet (sest ei kohtuta piisavalt näost-näkku), ning teiseks, terve aasta olulised teemad ei püsi kummalgi osapoolel meeles. 

Just seetõttu muutuvad arenguvestlused sageli lihtsalt formaalseks paberite täitmiseks, millel ei ole kummagi arengule erilist mõju (loe nendest vähesest mõjust näiteks siin).

Juhtide hirmutamine 1-1 vestlustega

Kui võtta aluseks põhimõte, et iga juhi keskseks ülesandeks on usaldusväärsete suhete loomine oma töötajatega, siis missugusel muul viisil peale regulaarsete kohtumiste oleks üldse võimalik seda suhet arendada? Kui sul on sõber, kellega sa kohtud 1 kord aastas, siis kui tugev ja usaldusväärne see suhe tegelikult on? Jah, see sõprussuhe jaheneb ajas ning varsti te ei suhtle ehk üldse enam. Ja kui siis korra aastas kuskil kaubanduskeskuses kohtute, on see mõlemale osapoolele üsna ebamugav ning piinlik.

Või vastupidi – kui sa kohtud kellegi võõra inimesega kuskil sündmusel, ja teile mõlemale tundub, et teil klapib, mistõttu otsustate hakata regulaarselt lõunal käima (näiteks iga nädala neljapäeval), siis juba mõne kuu pärast olete te nii lähedased, et tunnete end teineteise juures mugavalt kõikidest teemadest rääkides.

Sama põhimõte kehtib ka juhtide ja töötajate kohta. Kuigi juhid on huvitatud, et töötajad oleksid vabad, tunneksid end mugavalt nendega ja koosolekutel, ning julgeksid arvamust avaldada, ei pinguta juhid sageli selle nimel, et töötajatega suhteid arendada. Nad kohtuvad küll töötajatega kontoris, koosolekutel ning jooksvate küsimustega neid koridoris peatades, aga juht ei näita üles initsiatiivi ja huvi päriselt selle inimesega kohtumiseks, et teada saada, kellega tegelikult on tegemist, et seeläbi temaga ka efektiivsemat koostööd teha. Miks?

Usutavasti on üheks põhjuseks teatud laadi juhi enda hirmud – millest me räägime? Äkki ta küsib mingeid ebamugavaid küsimusi? Äkki pean end liialt avama? Ja usutavasti ongi need põhjused, miks koolitusel 1-1 vestlustest rääkides kõlab see nagu laste hirmutamine enne magama jäämist – kui sa kohe magama ei jää, siis juhtub see … teeme homme 1-1 vestluse.

Missugune on mõistlik kohtumiste sagedus?

Selle üle võib pikalt diskuteerida. Mark Horstman ütleb oma juhtimismenukis “Tõhus juht”, et kui juhil on otsealluvuses vähem kui 10 inimest, võiks ta igaühega nendest kohtuda 1x nädalas 30 minutiks. Selle kohtumise eesmärk ei ole arutada ainult jooksvaid juhi jaoks olulisi töiseid teemasid, vaid justnimelt suhte arendamine töötajaga – õppida teda paremini tundma, ja aidata töötajal juhti paremini tundma õppida, et seeläbi omavahelist koostöö efektiivsemaks muuta.

Horstman on oma karjääri jooksul teinud ka päris palju teste, missugused sagedused ja kohtumiste pikkused kõige efektiivsemad on. Ja tema seisukoht on, et kui sa ei saa iga nädal kohtumisi teha, või sul on meeskonnas liikmeid kui 20, siis äärmisel juhul tee neid üle nädala. Ära pikenda kohtumise aega – las selleks jääb 30 minutit – , aga kohtu töötajatega lihtsalt harvemini.

Kohtumise struktuur võiks tema soovitusel olla 10-10-10: esimesed 10 minutit võib rääkida töötaja kõigest, millest tema rääkida soovib (kerkinud küsimused, mured ja probleemid (nii töised kui ka isiklikud)); seejärel on 10 minutit juhil rääkimaks tema jaoks olulistel teemadel, ning viimased 10 minutit on selleks, et teha väike tegevusplaan kuni järgmise kohtumiseni (mis on kõige olulisemad tegevused järgmise nädala või kahe jooksul).

Samuti tegi Horstman kunagi sellise testi, kus ta palus juhtidel mitte 10-10-10 struktuuri jälgida, vaid lasta see vabaks. Mis juhtus? Keskmiselt rääkis juht 28 minutit! Ja siin ongi oluline nüanss – juhid võivad rääkida alati, kui nad soovivad. Kui juhil on küsimusi või mõte peas, läheb ta töötaja juurde ning räägib sellest.

Küll aga ei pruugi töötajal nii lihtsalt minna – ta ei saa ning ei söanda iga oma küsimuse ja mõttega juhi juurde minna. Ja kui juht ei näita 1-1 kohtumistega üles huvi kõikide töötaja jaoks oluliste küsimuste ning teemade jaoks aega leida, võibki ajas hakata töötajal tekkima tunne, et juhti ei huvita.

Alusta kasvõi 1x/kvartalis kohtumistega

Kohtudes erinevatel juhtimiskoolitustel ja meeskonnakoolitustel iganädalaselt väga paljude juhtidega, ei soovi ma olla lihtsameelne. Eestis on kahjuks veel väga palju juhte, kelle jaoks on isegi 1x aastas arenguvestluste läbiviimine tüütu kohustus. Nad lihtsalt ei näe sellel erilist mõtet – nemad saavad kõik vajalikud jutud räägitud ka ilma arenguvestlusteta. Ja nendele tundub, et ka töötajad ei ole sellest eriti huvitatud. Ning usutavasti on nendel õigus – töötajad on sageli oma juhist nii kaugenenud, et temaga ühes ruumis näost näkku istumine ja juttu ajamine on niivõrd ebamugav, et keegi ei tahagi seda teha.

Ning samal ajal kurdavad needsamad juhid, et töötajad ei mõtle nendega kaasa, istuvad koosolekutel passiivselt ja ei suhtu uuendustesse eriti optimistlikult (mis on tema kui juhi jaoks ju väga olulised). Aga loomulikult! Need töötajad on kaugenenud nii juhist kui tema eesmärkidest ja püüavadki ära teha nii vähe kui võimalik. Nad ei usalda juhti, ettevõtet ega selle plaane. Nad tunnevad olevat end üksi, ja nad peavad end “kaitsma” nähtamatute vaenlaste eest. Üheks sellise olukorra põhjuseks ongi usalduse ja suhete puudumine juhi ja tema töötajate vahel. Nende suhe on ainult tööalane, nendel puudub igasugune side ja ühendus inimestena.

Kuidas seda ühendust siis luua?

Usutavasti ei saagi seda luua distantsilt – nii geograafilises kui ka emotsionaalses mõttes. Kui juht ei ole huvitatud, kes tema töötajad tegelikult on, kuidas nendel päriselt läheb ning missugused mõtted nendel töö, töökoha, töökaaslaste ja tema kui juhi suhtes on, siis kuidas saakski ühelgi töötajal sellise juhiga side olla? Ja samas ei saa seda sidet ka luua lihtsalt möödaminnes. Nagu artikli alguses välja tuli, on vaja sellist laadi suhete ja sidemete loomiseks hakata kohtuma, inimestega on vaja kokku saada.

Seepärast on minu soovitus kõikidele tänastele juhtidele, kes kohtuvad kohustuslikus korras oma töötajatega 1x aastas arenguvestluse nime all, seda muuta. Nimeta enda jaoks “arenguvestlused” hoopis näiteks “koostöövestlusteks”, mille eesmärk ei ole mõõta tulemusi ja lahendada jooksvaid probleeme, vaid arendada omavahelisi suhteid. Suhted ei pea olema meeldivad nagu sõprade vahel, vaid usaldusväärsed nagu partnerite vahel. Ja selle hulka kuulub nii töiste kui ka vähemtöiste teemade lauale toomine, et liialt formaalsetest kihtidest ning ameti-fassaadidest läbi pääseda ning päris inimesega kontakti luua.