Juhtimise instrument #1: töötajate coachimine

Selles artiklis kirjutasin Google juhtide uurimusprojektist Oxygen (tõlkes hapnik, viidates tõhusale juhtimisele kui eluks vajalikule komponendile organisatsioonis), mille eesmärgiks oli tuvastada hea juhtimise alustalad. Nagu Google’i puhul ikka, ei piirdu sealsed spetsialistid teooriatega, vaid nad otsisid selle projekti raames otseseid seoseid teatud juhtimispraktikate ning meeskondade majanduslike tulemuste vahel.

Kokku leiti esialgses 2008.aasta uurimuses 6 juhtimislikku tegevust, mida hiljem täiendati veel 4 võrra. Käesolevas ja järgnevates artiklites kirjutan lähemalt lahti need 10 juhtimisprintsiipi, et neid lihtsam mõista ning ka oma juhtimises kasutada oleks.

Juhtimisprintsiip #1. Hea juht on hea coach

Sõna coachima (eesti k „kootsima“) ei ole usutavasti ühelegi juhile päris võõras. Tuli ju umbes 15-20 aastat tagasi ka meie ärimaastikule see suure tormina. Ning põhjusega, sest oskuslikul juhi poolsel coachimisel on töötajatele ja meeskonnale tohutult arendav ning efektiivsust suurendav mõju. Iseküsimuseks jääb aga, kui paljud tänased kesk – ja esmatasandi juhid päriselt coachimist oma töös kasutavad, ja seda mugavaks (käepäraseks) peavad?

Eeldab ju coachimine esmalt üldist juhtimise mõtteviisi/paradigma muutust – ülemusest töötaja arengu toetajaks üleminekut. Sellise ülemineku realiseerimiseks on hädavajalik hakata oma töötajatega rohkem suhtlema ning regulaarselt kohtuma, teisiti öelduna muuta regulaarsed 1-1 kohtumised juhi töö normaalseks osaks.

Ning regulaarse all ei saa siin käsitleda 1x aastas arenguvestluste pidamist, vaid soovituslikult 1x/ kuus minimaalselt, aga paljude coachingu ekspertide sõnul langeb 1-1 kohtumiste positiivne mõju drastiliselt, kui juht ei tee neid nädala baasil. „Nädala baasil?“, võib juht endamisi küsida. „Millest ma räägin oma töötajaga igal nädalal 30-45 minutit, kui me suhtleme niikuinii kogu aeg või oleme lausa samas kontoris?“.

Need on küsimused, millega ka paljud personalijuhid põrkuvad, kui nad oma organisatsioonide juhte 1-1 vestluste suunas meelitada proovivad. Nende reaalsuses on täna sageli juhid, kes isegi 1x aastas arenguvestlustesse ei usu, sest juhtide hinnangul ei ole nende töötajad oma arengust huvitatud, vaid neid huvitab ainult, kuidas minimaalse pingutusega palk kätte saada. Ja kui sellises mõtteviisis / juhtimise paradigmas olevale juhile coachimisest rääkida, jääbki see kahjuks sageli ainult sõnadeks ja teooriaks.

Coachingu juured ulatuvad spordimaailma

Siiski eelnevale vaatamata pole kahtlustki, et coachimine on efektiivne juhtimisvõte. Näitab seda ju nii eespool mainitud Google uuring, kui ka meie loogika, sest kui sa soovid mingit meeskonda edukana näha (võitmas), vajab see meeskond väga head treenerit. Kui see väide spordimaailmas pädeb, võiks see pädeda ka äris.

Tegelikult ulatuvadki coachingu juured spordimaailma, kui 1970-ndatel aastatel Timothy Gallwey oma raamatutes „Inner Game Series“ treenimise olulisusest uues valguses kirjutas. Timothy Gallwey’d hakati selle raamatu sisust kutsuma rääkima suurkorporatsioonide juhtidele uskudes, et sarnased printsiibid, mis sportlaste treenimisel vilja kannavad, võiksid sama teha ka juhtide ja meeskondade koostöös ärimaailmas.

GROW-mudel kui coachingu nurgakivi

Lõplikult kinnitas coachingu-meetod ärimaailmas kanda Sir John Whitmore poolt välja pakutud GROW mudeli kaudu. Teda peetakse coachingu „isaks“ ja ta oli siis esimene „pioneer“, kes GROW mudeli abil ärimaailma juhte coachima hakkas, ning sama ka juhtidele soovitas oma töötajate arendamisel teha.

GROW on usutavasti kaasaegse coachimise juurde kuuluv üks põhikomponent, mida paljud professionaalsed coachid üle maailma kasutavad. Tegemist on akronüümiga, kus iga täht viitab konkreetsele sammule iseenda või teiste arendamisel:

G – Goal: Mis on sinu eesmärk?

R – Reality: Missugune on sinu tänane olukord?

O – Options: Missugused on sinu võimalused, aga ka takistused tänasest olukorrast eesmärgini jõudmiseks?

W – Way forward: Missugused sammud tuleks ette võtta nende võimaluste realiseerimiseks ja takistuste ületamiseks?

Nagu näha, on antud mudelis iga etapp esitatud küsimusena. Just see ongi coachingu põhialus – esitada selliseid küsimusi, mis aitavad inimesel endal kõige paremini vastuste ning lahendusteni jõuda. See on ka coachingu suurim erinevus mentorist ja konsultandist – coach ei pea olema selle valdkonna ekspert, milles ta teist inimest coachib. Coachil ei pea olema kogemust ja erialaseid teadmisi/vastuseid küsimustele, vaid tema ülesanne on leida õiged küsimused, mis aitaksid coachitaval isikul ise vastusteni jõuda (sest tegelikult on need vastused temas olemas).

Miks coachimine paljudele juhtidele keeruline on?

Kuigi mudel on ju oma olemuselt lihtne, on siiski paljud juhid isegi pärast coachingu koolitust öelnud, et nad ei jõudnud reaalselt kunagi ühegi coachingu sessioonini oma töötajatega. Miks? Usutavasti on põhjuseid selleks 3.

1) Eksperdi lõks

Kuna juhtideks saavad üldjuhul valdkonna kõige kõvemad spetsialistid, jäävad juhid sageli oma meeskonnas coachingu kontekstis „eksperdi lõksu“. See tähendab pigem meeskonnas konsultandi või mentori rolli võtmist (otsustab ise, annab vastuseid, õpetab ja juhendab, kuna tal on kõige rohkem kogemust ja teadmisi selles vallas), mitte aga coachina oma töötajate arengu toetamist ja õigete küsimuste küsimist.

2) Aja ja koha puudumine

Nagu artikli alguses kirjutasin, ei ole paljudes organisatsioonides juhtimiskultuuri osa oma töötajatega regulaarne kohtumine, vaid juht on isik, kes oma rollivõimu kasutades korraldab osakonnas lihtsalt tööd. Tal ei ole oma meeskonnaga väga tugevat kontakti ja usaldust, vaid teda kuulatakse seepärast, et ta on juht. Ning ega selline juht ka ise sageli väga ei pinguta avatuse, usalduse ja suhete tugevdamise nimel, vaid pigem saadab oma kabinetist e-kirju ja kohtub töötajatega ainult siis, kui midagi valesti on.

Kuidas saakski selline juht üleöö nüüd coachiks hakata? Ta ei pea selliseid (1-1) kohtumisi väga vajalikuks, sest tema saab kõik vajalikud jutud töötajatega räägitud ja tema jaoks vajaliku infot töötajatelt alati kätte (selleks on siis infokoosolekud ja kiired kõned/jutud probleemide lahendamiseks). Kuna ta ei näe enda rollina kuidagi töötajate arengu toetamist, siis ei „raiska“ ta ka aega selliste asjade peale.

2) Emotsionaalne ebamugavus

Kolmandaks põhjuseks on usutavasti coachimise protsessiga kaasnev emotsionaalne ebamugavus. Kujuta nüüd ette eelmises punktis kirjeldatud juhi ootamatut teadet töötajatele, et hakkame nädalas korra 1-1 kohtuma ning hakkan teid coachima. Kuna sellise juhi ja töötajate vahel on 10m paksune emotsionaalne müür, siis tuleb see müür paratamatult nendele kohtumistele kaasa.

Emotsionaalse ebamugavuse teine aspekt on ebamugava vaikuse tekkimine coachimise käigus. Kuna coach ei tohi teist inimest oma küsimustega suunata, ja veel vähem talle vastuseid ette anda/vihjata, võib küsimustele järgneda pikk paus. Ja see võib olla vägagi ebamugav! Eriti juhile, kellel lisaks kõigele ei ole töötajaga väga tugevat suhet. See võib lausa naeruväärne mõlemale osapoolele tunduda – istume vaikuses, kuigi juht teab vastuseid ja võiks aidata kiiresti töötajal oma arengu/õppimisega edasi liikuda.

Loomulikult on võimalik õigete juhtimisvõtetega nii seda müüri elimineerida, kui ka pausidega harjuda, aga eelmises punktis kirjeldatud juht seda üldjuhul ei oska, ning ei pea ka vajalikuks. Ja seetõttu võibki emotsionaalne ebamugavus saada coachingule kui üliefektiivsele juhtimislikule tööriistale saatuslikuks. Ja seda vaatamata tõsiasjale, et üks maailma edukamaid ettevõtteid Google avastas, et hea juhi kõige olulisem tööriist on oskus oma töötajaid coachida, mis otseselt korreleerub selle töötaja ja kogu meeskonna majanduslikesse tulemustesse.

Kuidas on seis täna sinuga – kas pead end pigem oma meeskonna jaoks konsultandiks (juhendajaks, kes aitab nendel oma tööd teha) või coachiks – isikuks, kes päriselt on huvitatud oma töötajate arengust ja nende toetamisest? Ja kui rääkida arengust, siis ära näe töötaja “arenguna” sinu jaoks kasulike uute teadmiste/oskuste omandamist ja uute tööülesannete/vastutusalade vastuvõtmist, vaid vaata seda läbi töötaja silmade – mida tähendab areng tema jaoks? Ning püüa teda/seda toetada just sellest perspektiivist lähtuvalt.