Kas sina juhina soodustad või pärsid oma töötajate arengut?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Kuuendaks Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on töötajate arengu toetamine (ing k Good manager supports career development and discusses performance).

Kes vastutab töötaja arengu eest?

See on igivana küsimus, kes vastutab töötaja arengu eest – kas töötaja ise või juht? Loomulikult on vastuseks töötaja, aga tema arengut toetab keskkond, milles ta töötab, ning keskkond on otseselt mõjutatud juhi käitumisest. Seepärast on ka antud Oxygeni punkt sõnastatud töötajate arengu toetamise, mitte selle eest vastutamise kontekstis. Kui töötaja ise pole oma arengust huvitatud, ei saa keegi teda selleks sundida ning teda ka toetada.

Samas on paljud juhid koolitustel öelnud, et tema töötajad küll oma arengust huvitatud pole, sest neid huvitab ainult võimalikult väikese pingutusega palk välja teenida. Jah, osaliselt olen selle väitega nõus, sest juhid käsitlevad töötajate „arengut“ juhi jaoks kasulike uute oskuste omandamise ja uute tööülesannete võtmisega. Need ei pruugi olla aga töötaja jaoks “arendavad” ja põnevad.

Seetõttu tasub antud teemale läheneda läbi teise vaatenurga – eduelamuse. Iga inimene soovib olla edukas, ja seda mitte ainult töö juures. Edukas olemine tähendab oma eluga hästi hakkama saamist. Edukas olemine tähendab oma eesmärkide ja unistuste saavutamist – kaalu langetamist, kui inimene on otsustanud seda teha; sportima hakkamist, kui inimene on otsustanud seda teha; teleka vaatamise piiramist, kui inimene on otsustanud seda teha. Ei ole usutavasti ühtegi inimest, kellele meeldiks olla ebaõnnestuja ja läbikukkuja. Meile meeldib olla „tegija“, meile meeldib olla edukas.

Eduelamus sisemise motivaatorina

Just sellest vaatenurgast tasub ka juhtidel oma töötajate arengule läheneda. Sõltumata, mis tööd inimene teeb, meeldib talle oma töös edukas olla. Talle meeldib, kui ta sellega hästi hakkama saab, kui teda selle eest hinnatakse, tunnustatakse ja väärtustatakse. Miks see nii on?

Usutavasti ulatuvad põhjused kaugesse minevikku, kui algelise koopainimesena oma elu korraldama pidime. Meie geenidesse on sisse kodeeritud vajadus areneda ning uusi asju õppida, sest kogu inimkonna areng on tänu sellele vajadusele ja ka suutlikkusele baseerunud. Kujuta ette ühte koopainimest, kes oleks keeldunud uute asjade proovimisest – kus me täna oma arenguga siis oleksime?

Seetõttu ütlevad ka antud valdkonna eksperdid, et juhi jaoks on kasulik eeldada, et tegelikult töötajad soovivad areneda (sest seda kinnitab teadus). Iseküsimus on, kas tänane töökeskkond pakub töötajale tema jaoks piisavalt põnevust, eduelamust ja soovi uusi asju proovida (et seeläbi areneda).

Kuidas arengut ja eduelamust mõõta?

Aktsepteerides fakti, et kuskil sügaval tasandil on meil kõikidel huvi ja tahtmine areneda ning uusi asju proovida olemas, tekib siiski alati küsimus, kuidas kaasaegses töökeskkonnas arengut ja edukust mõõta? Selleks, et me saaksime seda hinnata, vajame tagasisidet. Ilma mõõdetava tagasisideta on väga raske hinnata, kas ma olen edukas või mitte.

Mõeldes aga ühe usina kontoritöötaja peale tekib paratamatult küsimus, mis on tema edu mõõdik – kuidas ja kas tema tunneb end igapäevaselt edukana? Usutavasti on tal mingid projektid, eesmärgid ja kokkulepitud mõõdikud, aga tavaliselt on need üsna pikaajalised. Selleks aga, et end igapäevaselt edukana tunda, vajaksime ehk regulaarsemat tagasisidet.

Ka seda vajadust kinnitab meie minevik. Lapsena saime alati vanematelt tagasisidet, kas olime hea (loe: edukas) laps – kui õppisime uue sõna, siis emme-issi plaksutasid, kui aga sikutasime koera kõrvast, siis emme issi keelasid. Me saime tagasisidet, ja seeläbi saime areneda ja tunda ennast “edukana” (saame asjadest aru, saan hakkama).

Lasteaeda ja kooli minnes saime tagasisidet õpetajatelt. On ju lausa selline termin nagu „õppeedukus“. Paljud ei pea seda õigeks ja efektiivseks süsteemiks, aga see hoiab meid õpilastena rajal. Või käitumise hinded – nendega sama asi. Me saame regulaarset tagasisidet, mistõttu teame, kas oleme edukad või mitte.

Selliseid näiteid võib tuua spordist, hobidest ja isegi sotsiaalsest keskkonnast – me saame teiste inimeste (sõprade) käest läbi nende käitumise kiiresti tagasisidet, kui teeme midagi hästi või halvasti.

Tagasiside on arengu ja edu mõõdupuu

Nagu näha, on regulaarne tagasiside vajalik selleks, et teadvustada oma arengut ja edukust. Kahjuks aga paljud tänased töökeskkonnad meile regulaarset tagasisidet ei paku. Või kui, siis ainult objektiivset – meie enda töö peaks andma meile tagasisidet. Kas see on aga piisav?

Siit jõuamegi tagasi juhtimise juurde. Kahtlemata pole juhi ülesanne muretseda ja peale suruda töötajale tema arengut, küll aga on juhi enda huvides, et töötaja oleks oma tööst ning iseenda ja organisatsiooni arengust huvitatud. Seetõttu võiks juht mõelda ka sellele, kuidas töötajale eduelamust pakkuda, et töötaja seeläbi rohkem ka organisatsiooni nimel pingutada sooviks. Ja kuna eelnevalt selgus, et eduelamuse tekitamiseks on vajalik regulaarne tagasiside, võib siin küll juhi vastutuse esile tõsta.

Üheks juhi tööülesandeks on kindlasti tagasiside kultuuri loomine meeskonnas. Ja see ei tähenda ainult tagasiside andmist, vaid alustada tuleb tagasiside küsimisest, sest ainult läbi eeskuju (näidates, et mina olen ka enda arengust huvitatud) on võimalik tagasiside muuta töötajate jaoks turvaliseks ja põnevaks.

Tagasiside kultuur kujuneb regulaarsete kohtumiste najal

Kahjuks ei ole võimalik aga tagasiside kultuuri sõrmenipsust lihtsalt tekitada – kõige efektiivsemalt tekib see läbi teadlikult võetud aja oma töötajatega rääkimiseks (1:1 vestlused). Loomulikult võib tagasisidet anda ja küsida ka jooksvalt kohviautomaadi juures, aga sealne keskkond ei pruugi toetada sügavamatel teemadel rääkimist. Jutud võivad jääda pinnapealseks ja liiga juhi jaoks oluliste teemade keskseks.

Kui aga juht hakkab oma töötajatega läbi viima regulaarseid 1-1 kohtumisi selleks, et lisaks igapäevastele tööjuttudele rääkida rohkem töötaja isiklikust ja tööalasest arengust, on ka edutunde tekkimine ning oma arenguvõimaluste mõistmine töötajale lihtsam, huvitavam ja vastuvõetavam. Ja seda Google oma Oxygeni projektiga avastaski – hea juht toetab oma töötajate arengut ning räägib (regulaarselt) nendega tulemustest ja arenguvõimalustest.