Aristotelese projekt ehk kuidas Google hästi toimivaid meeskondi loob ja hoiab?

Nähes Projekt Oxygen’i (vt eelmist artiklit) positiivset kasu Google’i juhtide arendamisel, otsustas Google’i HR-tiim järgmise sammuna lisaks tõhusale juhtimisele ära defineerida ka hästi toimivate meeskondade põhialused. Selleks kutsuti ellu projekt Aristoteles (orig Project Aristotle) austusavaldusega filosoof Aristotelese tsitaadile: „Tervik on rohkem kui selle osade summa (orig „The whole is greater than the sum of its parts“).

Töögrupp ei ole sama, mis meeskond

Esimese sammuna pidid uurijad aga sõnastama üldse meeskonna olemuse, sest erinevaid arusaamisi koos töötavatest inimestest (meeskonna definitsioone) on väga palju. Lõpuks jõuti kokkuleppele, et organisatsioonides eksisteerib laias laastus kahte tüüpi inimgruppe, kellest rohkem väärtust organisatsioonile loovad meeskonnad:

• Töögrupp – organisatsiooni struktuurist tulenev rühm inimesi, mille liikmed keskenduvad igapäevaselt isiklikele eesmärkidele ja sõltuvad üksteisest suhteliselt vähe, mistõttu võivad informatsiooni jagamise eesmärgil kohtuda harva.

• Meeskond – üksteisest väga tugevalt sõltuvuses olev rühm inimesi, kes vajavad üksteist isiklike eesmärkide edukaks saavutamiseks. Seetõttu planeerivad nad koos tööd, lahendavad koos probleeme, langetavad koos otsuseid ja hindavad koos töö tulemusi selleks, et grupi ühine eesmärk võimalikult tõhusalt saavutada.

Mõttekoht!
Nagu näha, eristab kahte rühma üksteisest eelkõige selle liikmete seotuse aste. See on hea koht ka tegelikult enda tänast meeskonda (mida sa juhid või mille liige sa oled) hinnata – kas te olete pigem töögrupp või meeskond?

Selleks küsi endalt:

1. Kas me vajame üksteist selleks, et oma eesmärgid (isiklikud, meeskondlikud) saavutada?
2. Kas meie meeskonnas toimub töö planeerimine, probleemide lahendamine, otsuste langetamine ja tulemuste hindamine koos või teeb seda pigem juht?
3. Kui hästi me oleme kursis üksteise tööga – kas inimesed jagavad oma väljakutseid ja võite mugavalt ning avalikult ülejäänud meeskonnaga?

Need on mõned küsimused selleks, et anda tooni oma tänasele meeskonnale. Kui sinu meeskonnas toimetab pigem igaüks oma isiklike eesmärkide ja ülesannete kallal, millest siis teatud intervalli tagant koosolekul üksteist informeeritakse, on teie puhul tegemist pigem töögrupiga. Kui teil on aga avatud ja usaldusväärne õhkkond, kus kõik inimesed aktiivselt meeskonna juhtimisse kaasatud on ning kõik tunnevad huvi meeskonna käekäigu ja tulemuste vastu, on teie puhul tegemist pigem meeskonnaga.

Kuidas väljendub meeskonnas efektiivsus?

Kui meeskond sai defineeritud, oli järgmisena vaja defineerida meeskonna edukas olemine. Selle protsessi suurimaks väljakutseks kerkis meeskonna erinevate osapoolte erinevate aspektide tähtsustamine edu hindamisel – ühed nägid meeskonda edukana läbi kvantitatiivsete mõõdikute, teised pidasid aga tähtsamaks pigem kvalitatiivsed mõõdikuid.

Näiteks keskastmejuhid nimetasid kõige olulisema aspektina meeskonna mõõdetavaid tulemusi (eesmärkide saavutamist), spetsialistid aga tiimikultuuri (kui tugevalt inimesed kokku hoiavad ja töötavad). Tiimliidrid (esmatasandi juhid) jäid nende kahe vahele nimetades oluliste mõõdikutena nii ühiste eesmärkide omaksvõtmist, visiooni/missiooni täitmist kui ka isiklike eesmärkide saavutamist.

Sellist laadi väljakutsete ja võimalike hilisemate väärtulemuste ületamiseks võttiski uuringurühm kasutusele lähenemise, kus arvestati kõikide osapoolte edumõõdikutega:

1. Keskastmejuhtide hinnang meeskonnale
2. Tiimijuhtide hinnang meeskonnale
3. Tiimi spetsialistide hinnang meeskonnale
4. Reaalsete müügitulemuste saavutamine püstitatud eesmärkide suhtes

Mõttekoht!
Sarnaste küsimustega tegeleme sageli ka meeskonnakoolitustel. Ka seal ilmneb tihti samasugune möödarääkivus, sest juhid tahavad meeskonna edu hindamisel keskenduda ainult selle mõõdetavatele tulemustele (kvantitatiivsed mõõdikud), töötajad tunnevad aga olulise olevat meeskonna sisekliima ja suhted (kvalitatiivsed mõõdikud).

Kui meeskonnal on aga juht, kes hindab enda ja oma töötajate juures kitsalt ainult valdkonnapõhiseid teadmisi/kogemusi ja töötulemusi, võib tema jaoks kultuurist, suhetest ja meeskonnavaimust rääkimine liiga „pehme“, arusaamatu ja ebavajalik olevat, mistõttu ei julge töötajad sellele ka liiga palju tähelepanu juhtida, vaid teevad vaikides näo, nagu ka nende jaoks oleks ikkagi tulemused kõige olulisemad (nende ainukeses eneseväljenduse ja rahulolematuse viisiks jääb vähene pühendumine ühistele eesmärkidele).

Ja siin on paradoks: juhid tellivad meeskonnakoolitusi selleks, et töötajad meeskonna eesmärkidele (kvantitatiivne) rohkem pühenduksid, aga töötajad tunnevad, et õhkkond (kvalitatiivne) ei ole selleks piisavalt motiveeriv, sest suhted juhiga ja teiste meeskonnaliikmetega ei tekita piisavalt ühtsustunnet. Kuna juht aga ei teadvusta meeskonnakultuuri tähtsust meeskonnatöös, süüdistab ta töötajaid laiskuses ja pahatahtlikkuses, mitte ei vaata peeglisse, et äkki on ka tema juhtimisstiilil (eemal olek, keskendumine ainult tulemustele) oma osa selles.