7 juhtimispõhimõtet, et meeskonnakultuur tulemusi toetaks

Jocko Willinck on oma juhtimise hittraamatus „Ülim vastutus“ käsitlenud merejalaväelaste juhtimise kogemusele tuginedes erinevaid juhtimispõhimõtteid, millest üks on mulle eriti eredalt meelde jäänud “It’s not what you preach, but what you tolerate”. Eesti keeles kõlaks see umbes nii: “Pole oluline, mida sa räägid, vaid mida sa talud”. Mida ta selle all mõtleb ja miks see meeskondade juhtimises nii oluline on?

Vastutuse andmine ja vastutavana hoidmine

Inglise keeles kasutatakse vastutusest rääkides kahte sõna – „responsibility“ (I give you responsibility ehk ma annan sulle vastutuse) ja „accountability“ (I keep you accountable ehk ma hoian sind vastutavana). Eesti keeles on aga üks ja ainus sõna „vastutus“, mida me kasutame nii kellelegi vastutust andes, kui ka teda vastutavana hoides.

Lõpuks polegi muidugi vahet, mitu sõna mingi nähtuse kirjeldamiseks keeles on, vaid probleem on selles, et „teine pool“ vastutusest – vastutavana hoidmine – jääb sageli juhtide fookusest välja. Nad küll annavad inimestele vastutust, aga ei hoia inimesi vastutavana.

Just sellele ka Jocko Willinck on raamatus tähelepanu juhib – nii oluline pole, mida sa juhina inimestele räägid, vaid mida sa nende käitumise, hoiakute ja tulemuste juures tolereerid (kas hoiad neid ootuspäraste käitumiste, hoiakute ja tulemuste eest vastutavana).

Patrick Lencioni „5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“

Sama on väitnud aastaid varem Patrick Lencioni oma raamatus „5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“. Lencioni kasutab seal meeskonna tõhususe määramiseks 5 sammulist süsteemi, mille üheks olulisimaks osaks on meeskonna vastutavana hoidmine.

Lencioni sõnul (ja oma kogemusel kinnitan tema sõnu täielikult!) on mitte-toimiva meeskonna algpõhjus väheses emotsionaalses usalduses meeskonnaliikmete vahel (Põhjus #1. Lack of Trust), mis pärsib nende omavahelist kommunikatsiooni (filtreerimata vestluseid), mistõttu jääb palju teemasid „õhku rippuma“ (välditakse nendest rääkimist), sest kardetakse minna konflikti (Põhjus #2.Fear of Conflict).

Sellest tulenevalt võetakse sageli vastu otsuseid ja tehakse plaane, millega tegelikult kõik meeskonnaliikmed nõus ei ole. Kuid vähese usalduse tõttu ei julgeta neid ka avalikult kritiseerida, vaid noogutatakse poliit-korrektselt kaasa, teades samas juba eos, et nad neid täitma ei hakka (Põhjus #3. Lack of Commitment). Ja nii juhtubki, et vaatamata kokkulepetele liiguvad inimesed meeskonnas veidi erisuundades.

See ei jää muidugi märkamata ülejäänud meeskonnaliikmetel, kuid konflikti vältimise valguses ei julgeta sellest avalikult rääkida (välditakse tagasisidet), mida Lencioni nimetabki julguse puudumiseks hoida üksteist vastutavana (Põhjus #4. Lack of Accountability).

Mõnikord paistab see rohkem välja meeskonnaliikmete omavahelises suhtluses, aga halvemal juhul väldib tagasiside andmist ja meeskonnaliikmete vastutavana hoidmist ka juht ise.

Ning selle kõige lõpptulemuseks ongi ebafunktsionaalne meeskond, kus meeskonnaliikmete tähelepanu ei ole meeskondlike ühiste eesmärkide saavutamisel, vaid oma isiklike eesmärkide saavutamisel. Lencioni nimetab seda ükskõiksuseks ühiste eesmärkide suunal (Põhjus #5. Inattention to Results).

Siit tekibki nende kahe väga hea juhtimisraamatu omavaheline seos – kui juht küll räägib palju (teeb plaane, püstitab eesmärke, langetab otsuseid), aga ta ei julge nende täitmise eest oma tiimi vastutavana hoida, näeb ta lõpuks ikkagi individualismi ehk silotornide tunnuseid meeskonnas. Ta võib näha, kuidas isiklikul tasandil on kõik väga edukad ja edumeelsed, ning pingutavad oma töö nimel väga palju, aga nad teevadki seda rohkem oma isiklike/juhitava valdkonna tulemuste nimel, mitte aga meeskonna ühiste eesmärkide nimel.

Kuidas seda olukorda parandada?

Puutudes ka oma töös ja meeskonnakoolitustel sedalaadi väljakutsetega väga palju kokku, julgen soovitada selliste olukordade parandamiseks tähelepanu pöörata 7 juhtimispõhimõttele:

1. Määratle ja leppige kokku väga selged väärtused ning ootused meeskonnas

Esimene oluline samm on selgelt meeskonnas määratleda, mida sa juhina ise väärtustad ja mida ootad nii endalt kui ka teistelt selles meeskonnas.

Kas see on ausus, töökus, loomingulisus? Missuguseid käitumisi sa hindad ja väärtustad, näiteks suhtlemine koosolekul, e-kirjades jms? Mida rohkem sa oma väärtusi ja ootusi ise mõistad, ja mida selgemalt neid ka oma meeskonnale kommunikeerid, seda paremini saad neid ise rakendada ja ka oma meeskonnalt oodata.

Praktiline soovitus: Võta aega, et panna enda jaoks kirja oma põhiväärtused ja ootused. See loob sulle mõtteselgust ja struktuuri, mida saad siis meeskonnale edasi anda.

2. Seo väärtused ja ootused tagajärgedega

Kui kaks esimest punkti võivad liigituda „pehmete juhtimisvõtete“ alla, siis alates kolmandast ei tohiks ka ühelgi „kõvu juhtimisvõtteid“ eelistaval juhil vastuväiteid olla.

Nimelt viitab see juhi sellisele juhtimisele, kus juht ei luba enda ega teiste sellist käitumist, mis on vastuolus kokku lepitud väärtustega ja ootustega. See ei tähenda tingimata karistamist, vaid ka avatud ja ausat dialoogi sellest, miks need standardid on kokku lepitud ja miks need meeskonnas olulised on.

Praktiline soovitus: Leppige meeskonnas kokku ja julge rakendada konkreetseid tagajärgi, kui väärtusi ja ootusi ei järgita.

3. Kujunda meeskonnas tagasiside kultuuri

Tagasisidestamine on tundlik teema, sest paljudes meeskondades on see tabu – tagasiside tähendab kriitikat. Siiski võiks kaasaegsed meeskonnad liikuda „enese näitamise ja kaitsmise“ kultuuri juurest „tagasisidestamise kultuuri“ poole, kus töötaja tugevustest ja nõrkustest, võitudest ning arengukohtadest rääkimine on muutunud normaalseks osaks suhtluses.

Sellises sisekultuuris on lihtsam ka rääkida olukordadest, kus juht või kolleegid näevad, kuidas mõned meeskonnaliikmed ei joondu kokkulepitud väärtuste ja ootustega. Willincki sõnul on see kahjuks aga paljudes meeskondades puudu – räägitakse palju ja pidevalt lepitakse midagi kokku, aga üksteisele tagasisidet anda ei julgeta, kui mõni nendest kinni ei pea.

Praktiline soovitus: Harjuta avatud ja konstruktiivset tagasiside andmist meeskonnas, muutes tagasisidestamise normaalseks omavahelise suhtluse osaks.

4. Julge olla haavatav

Keegi meist ei ole täiuslik. On hetki, mil me kõik eksime või astume mõne väärtuse suhtes ka ise mööda. Oluline on, et tunnistame oma vigu, õpime neist ja kohandame oma tegevust. Nii näitad sa oma meeskonnale, et kasv ja õppimine on juhtimise pidev osa.

See soovitus on seotud haavatavusega juhtimises – juhi julgusega võtta oma „täiusliku juhi“ mask eest ja olla mõnikord ka lihtsalt inimene. Meeskond näeb niikuinii kõik juhi nõrkused läbi, sõltumata, kas juht seda ise tunnistab või mitte.

Kui ta seda tunnistab, kasvab meeskonna austus tema suhtes, ning nad jäljendavad seda – tunnistavad ka oma vigu, mille kaudu kujuneb välja õppimiskultuur meeskonnas.

Kui juht aga oma vigu ei tunnista, kasvab meeskonnas ebakindlus juhi suhtes (saamata hästi aru, kellega on tegelikult tegemist), ja jäljendavad ka seda – lähevad liialt kaitsesse, ei aktsepteeri tagasisidet jms.

Praktiline soovitus:  Kui eksid, tunnista seda, õpi ja kohanda oma tegevust. Näita oma meeskonnale, et on okei eksida, kui sellest õpitakse.

5. Ära lase standarditel langeda

„See võib olla ahvatlev, eriti kui asjad on rasked. Kuid just sellistel aegadel on oluline oma standarditele kindlaks jääda“. Mida Willinck selle all silmas peab?

Juhtimine jaguneb laias laastus äri juhtimiseks ja meeskonna juhtimiseks (motiveerimiseks, eestvedamiseks jms). Äri baseerub lihtsustatult äriprotsessidel, meeskond baseerub lihtsustatult meeskonnakultuuris. Kumb on aga kriitilisem?

Tavapäraselt tundub kriitilisem muidugi äri, sest kui äri ära kukub, siis pole vingest kultuurist ka mingit tolku. Pikaajaliselt „sööb aga kultuur strateegiat hommikusöögiks“ (Peter Drucker’i kurikuulus tsitaat „Culture eats strategy for breakfast“), mis tähendab, et pikas perspektiivis on tugeva meeskonnakultuuri eest hoolitsemine vähemalt sama tähtis kui äri (müügi) eest hoolitsemine. Siiski kipub see (eriti kriitilistel aegadel) juhtide fookusest välja jääma, sest tundub, et hetkel pole aega sellega tegelda.

Millal aga ei oleks juhina tunnet, et hetkel on toimumas suurem või väiksem kriis (kriitilist aega)? Nii võivadki kultuuri (inimeste käitumist, hoiakuid jm) puudutavad standardid langeda, millele Willinck siin tähelepanu juhibki.

Praktiline soovitus: Tee igakuiseid/kvartaalseid enese- ja meeskonnakultuuri analüüse, et veenduda, et oled/olete oma (kultuuri) standarditele truuks jäänud.

6. Koolita oma meeskonda ehk räägi nendel teemadel avalikult

Kui sa mõtled ühe tavapärase meeskonnakoosoleku peale, siis mis on seal fookuses – äri või kultuur? Kas rohkem räägitakse müügist, klientidest, projektidest ja tähtaegadest, või rolliselgusest, vastutuse piiridest, kokkulepetest meeskonnas ja väärtustest, ootustest ning standarditest?

Minu enda kogemus näitab küll, mõnikord isegi kuni 100% tähelepanust läheb ärile. Ja seda mitte seetõttu, et meeskonna kultuuris ei oleks vajakajäämisi ning inimesed ei tajuks pingeid ja probleeme, vaid juht ei oska nendest hästi juttu teha. Need jutud on piisavalt emotsionaalsed ja ebamugavad, mistõttu hakatakse neid vältima.

Ja kui lisada siia juurde ka tõsiasi, et paljude juhtide tugevuseks ei ole avalik esinemine (mis on aga hädavajalik selliste juttude rääkimiseks), jäävadki need rääkimata, ja kujuneb välja kaootiline sisekultuur.

Praktiline soovitus: Planeeri regulaarselt koostöö-koosolekuid, mille fookus pole vaid äril, vaid küsimusel, kuidas meil meeskonnana läheb? Kuidas meie kokkulepped peavad? Mida oleks vaja uuesti kokku leppida? Kui suur on meil rolliselgus (kas keegi tunneb, et ta teeb või ei tee midagi, mis ei kuulu/võiks kuuluda tema rolli juurde)? Kui selged on vastutuse piirid ja kuidas üksteist vastutavana meeskonnas hoiame?

7. Ela ja ole eeskujuks!

Kõige võimsam õpetus on eeskuju – seda nii lastele lapsevanemate poolt kui meeskonnale juhi poolt. Kui juht elab nende väärtuste ja ootuste järgi, mis on meeskonnas kokku lepitud, märkavad seda teised meeskonnaliikmed ja kohanduvad vastavalt.

Sageli eksisteerib aga meeskondades topelt-standardid, kus juht või juhtkont sõnastab ja kleebib seintele küll värvivad plakatid missioonist, visioonist ja väärtustest, aga ise neid järgida ei suuda – ta on pahane hilinejate peale, aga ise hilineb pidevalt; väärtuseks on paindlikkus ja koostöö, aga ise teiste osakondade juhtidega paindlik ei ole ja koostööd ei tee; kokku on lepitud, et kõikidel on meeskonnas sõnaõigus, aga juht endale mitte kunagi midagi kriitilist öelda ei lase (kipub alati kaitsesse minema ja end õigustama hakkama).

Praktiline soovitus: Iga päev küsi endalt: “Kas ma olen täna olnud oma meeskonnale eeskujuks oma isiklike väärtuste ja käitumiste väljendamise läbi?”

Nagu näha, seab Jocko Willinki mõtteviis ette keeruka, kuid tänuväärse väljakutse kõikidele juhtidele. Kui hakata oma elu ja juhtimist vaatama läbi prisma „Mida me (endalt ja teistelt) nõuame, ja mida me tegelikult tolereerime?“, avanevad uued võimalused isiklikuks ja professionaalseks kasvuks. Just nii tekib ka sügavam mõistmine sellest, milline juht me tegelikult oleme, ja missuguseks kujuneb ajas meie meeskond.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1)  Kas tajud oma meeskonnas rohkem „enesenäitamise“ (tagasisidet ei anta ja ei võeta vastu mugavalt) või „tagasiside“ kultuuri (tagasiside on normaalne osa omavahelisest suhtlusest)?

2) Kuidas hindad oma meeskonna tänast seisu Patrick Lencioni 5 põhjuse valguses, miks paljud meeskonnad ei toimi?

3) Kas kirjeldatud 7 soovitust kõnetasid sind – kas jälgid neid juba või kaaluksid nende jälgimist oma juhtimises?