Juhtimine, manageerimine või administreerimine – millega tegeled juhina täna sina?

Juhtimiskoolituste alguses palun osalejatel vastata küsimusele, mitu inimest mõtleb sinust kui oma „otsesest juhist“ (ehk mitu inimest sulle allub)?

On lausa üllatav vaadata, kui keeruline küsimus see mõne juhi jaoks on – nad hakkavad reaalselt näppude peal inimesi kokku lugema, sest pole varem seda nii konkreetselt pidanud fikseerima. Mida see näitab? Võib-olla näitab see, et juhid isegi ei teadvusta, kas nad tegelevad igapäevaselt juhtimisega (leadership), manageerimisega (management) või lausa administreerimisega.

Kas ideaalse meeskonna suurus on kuni 10 inimest?

Juhtimiseksperdid (teadlased) ütlevad, et optimaalne suurus ühele meeskonnale võiks olla 5-7 inimest, ja maksimaalselt kuni 10 inimest (nt 9 inimest + juht). Kas see väide leiab kinnitust ka päris elus või on see lihtsalt teadlaste teooria ning tegelikkuses võib juht edukalt juhtida ka 20, 30 ja 50 pealisi meeskondi?

Üheks võimaluseks sellele küsimusele vastust leida on jälgida, kuidas inimesed loomulikult käituvad, kui nad peavad grupina/meeskonnana mingit ülesannet lahendama. Seda olukorda püüan ma imiteerida meeskonnakoolitustel, kus panen näiteks 17 inimesest koosneva grupi mingit meeskondlikku harjutust lahendama, ning jälgin kõrvalt, kas ja kui suurtesse all-gruppidesse inimesed mängu käigus koonduvad.

Jah, teadlased vist tõepoolest siin ei eksi. Kuna 17 inimesest koosneva grupi kommunikatsioon ja koostöö ei ole kõige tõhusam, tekivad selliste mängude käigus naturaalselt 4-5 liikmelised all-grupid, kelle koostööd ja omavahelist kommunikatsiooni mõni aktiivsem liidriks tõusnud mängija omakorda koordineerima hakkab.

Sellest võib järeldada, et nii nagu „mängukoostööd“ tegevates gruppides tekib kõige tugevam sünergia 4-5 inimesest koosnevate gruppide ja nende omavahelise koostöö käigus, võib sama olla tõene ka reaalset koostööd tegevas meeskonnas. Ka päriselu 17 liikmelise meeskonna koostöö ning kommunikatsioon ei pruugi kõige tõhusam olla.

Missugune on tegelik olukord töömaastikul?

Tulles tagasi küsimuse juurde „Mitu inimest on sul otse juhtida?“, tõdeme üheskoos koolitusel sageli, et alla 10 liikmeliste meeskondadega juhte on väga vähe.

Kõige rohkem on juhte, kes juhivad kuni 20 liikmelisi meeskondi, aga igal koolitusel on ka 2-3 juhti, kes (algse) uhkustundega väidavad, et nemad juhivad üle 50 liikmelisi meeskondi.

Uhkustunne on siinjuures muidugi petlik ja näitab, et usutavasti ei saa juht päris hästi eestvedamise, manageerimise ja administreerimise erinevustest aru, uskudes siiralt, et mida suurem on su meeskond, seda tugevama juhiga on tegemist.

Seda teemat aga veidi koos analüüsides tuleb nendel juhtidel sageli tunnistada, et tegelikult tal oma 50 töötajaga mingit sidet ei ole, inimesi ta oma meeskonnas tegelikult ei tunne, koosolekutel keegi kaasa ei räägi, meeskonnas on väljakujunenud mitteametlikud liidrid, kes juhti ei toeta, meeskonda on kujunenud väiksemad grupid, kes mõnikord üksteisele vastu töötavad, mis on ka üldise kliima väga plahvatusohtlikuks muutnud.

Mis meeskonnast ja ühisest saavutamisest siin üldse rääkida saab? Ja mis on juhi/juhtide roll sellise olukorra tekkimisel olnud? Või kas üldse saab öelda, et siin toimub meeskonna juhtimine liidriks olemise kontekstis, või saabki siin rääkida ainult manageerimisest või lausa administreerimisest?

Meeskonna administreerimine ehk 30 töötajat või rohkem (otsealluvuses)

Meeskonna administreerimine tähendab olukorda, kus juhil on inimesi meeskonnas nii palju, et ta ei suuda neid isegi mõttes üles lugeda. Ja just nii – seda ma sageli juhtimiskoolituste alguses näen, kui juhi sõrmedest jääb töötajate lugemiseks puudu, ja ta lööb lihtsalt käega.

Muidugi suhtutakse sellesse naljaga, aga tegelikult on asi naljast kaugel. Kuidas meeldiks kellelegi töötada juhi alluvuses, kes nõuab küll töötajatelt ühiste eesmärkide saavutamise nimel pingutamist (mis muuhulgas tähendab ka juhi toetamist tema edu saavutamisel), aga samas isegi juht ei suuda oma töötajaid mõttes üles lugeda. Kelle ta välja jättis – kas sinu või kolleegi? Kas sa oled tõesti siis juhile nii ebaoluline, et sa ei tule talle isegi meelde? Ja miks peaks sul olemas soovi/motivatsiooni sellise juhi nimel pingutada?

Meeskonna administreerimine tähendab juhtimist, kus juht põhimõtteliselt „karjatab“ oma töötajaid. Ta isiklikult kedagi ei tunne, sest selleks pole lihtsalt aega, kellegi töömurede ja -rõõmudega otseselt kursis ta ka pole, sest selleks ka pole aega, vaid kohtub inimestega heal juhul koosolekutel ning võib-olla ka arenguvestlustel (kuigi üldjuhul ütlevad sellised juhid otse välja, et nad ei jõua nii paljude inimestega arenguvestlusi teha).

Küll aga on muidugi kuskil personalihalduse programmis või juhi Excelis nimekiri töötajatest olemas, mistõttu vajadusel saab igaühe „personaalteemaga“ tegelda. See tähendab eelkõige siis probleemsete töötajatega tegelemist – need, kes ei tööta kaasa või lausa töötavad vastu.

Ajapuuduse tõttu muidugi keegi otse nende töötajatega ei räägi ning ei uuri, mis on nende sellise käitumise tegelikuks põhjuseks, vaid töötajale antaks kas otse juhi kaudu või personalijuhi vahendusel „tagasisidet“ – teavitatakse tema probleemidest ja soovitatakse end parandada, sest muidu …asendatakse ta uue „mingi inimesega“.

NB! Oluline on siinjuures rõhutada, et sellises olukorras olevate juhtide puhul võib tegemist olla väga tugevate juhtidega, aga kuna tema meeskonnas olevate inimeste, ja sellega kaasnevate tähelepanu nõudvate teemade hulk on nii suur, et juhil lihtsalt ei jää aega „inimestega tegelemiseks“, vaid ta püüab selle olukorra kuidagigi „vee peal“ hoida ehk ära administreerida.

Meeskonna manageerimine ehk 13 kuni 30 töötajat (otsealluvuses)

Meeskonna manageerimine tähendab olukorda, kus juhil on jätkuvalt liiga palju töötajaid, et kõikide jaoks juhina olemas olla, aga tal on vähemalt iga töötajaga teatav isiklik suhe (administreerivate juhtide puhul ei ole harvad ka olukorrad, kui juht pole mõne töötajaga isiklikult kunagi rääkinudki). Ja see suhe võimaldab (vähemalt teoorias) tekitada inimeses olulisuse ja vajalikkuse tunde, mis paneb teda ka juhti toetama ning meeskonna ühiste eesmärkide nimel pingutama.

Muidugi ei ole sellise suurusega meeskonna puhul jätkuvalt lihtne läbi viia regulaarseid 1:1 koostöövestlusi (ja 30 inimese puhul ka aastapõhiseid arenguvestlusi), aga vähemalt on olemas mingisugune meeskonnavaim, usaldus ja koostöö, sest juht leiab aega meeskonnaga seotud protsesside eestvedamiseks.

Sellise suurusega meeskonna puhul on kriitilise tähtsusega loomulikult juhi enda võimekus juhina – kas ja kui palju on tal loomulikke liidriomadusi, mis on suurema meeskonna juhtimise puhul hädavajalik. Need võimed aitavad tal administreerimise kõrval natukenegi hakata tegelema liidri rolliga meeskonnas ja selle eestvedamisega:

a) Väärtused ja nendega joondumine

Rääkida ja jälgida organisatsiooni väärtustest ning käitumistest/hoiakutest meeskonnas, mis tagaksid nende väärtustega joondumise;

b) Üldised kokkulepped meeskonnas

Mida me tolereerime ja mida mitte (nt käitumine ja suhtlemine koosolekutel, käitumine ja suhtlemine e-kirjades, käitumine Teamsis (nt kas kaamerad lahti või kinni) jms)?

c) Rollide selgus ja vastutuse piirid

Missuguseid rolle me vajame edu saavutamiseks meeskonnas? Missuguste omaduste, hoiakute ja teadmistega inimesi me nendesse rollidesse vajame? Kas tänased rollid on täidetud inimestega, kes sinna kõige paremini sobivad? Kuidas me käitume, kui tekivad isiklikud või rollikonfliktid – kuidas me need lahendame?

See on lühike ülevaade teemadest, millega manageeriv juht (soovi korral) tegeleda jõuab, aga administreeriv juht paratamatult mitte. Kui manageerival juhil on inimsena olemas tugevad loomulikud liidriomadused, ja ta võtab lisaks tööprobleemidele tähelepanu alla ka need kolm (a,b,c) meeskondlikku fookuspunkti, võib ta lõpuks ka üsna suure meeskonna täitsa hästi toimima saada.

Kuigi manageeriv juht on oluliselt tõhusam administreerivast, ei jää tal siiski aega kõige olulisemaks liidri ülesandeks – liikuda administreerimisest ja meeskonnaga tegelemisest töötajate individuaalse arendamise, motiveerimise ja eestvedamiseni.

Meeskonna juhtimine ehk kuni 12 töötajat (ideaalis kuni 9)

Siin me räägime loomulikust grupipsühholoogiast, millest artikli alguses juttu oli. Kui 30 liikmeline grupp panna lahendama ühist ülesannet, grupeeruvad inimesed naturaalselt 4-5 liikmelisteks all-gruppideks. Ja nende all-gruppide koordineerimiseks (sest lõpptulemus vajab kogu grupi koostööd) tõusevad grupist naturaalselt esile tugevate liidriomadustega mängijad (mis sageli ei ole üldse päriselus juhi tiitlit kandvad isikud).

Need harjutused toovad meeskonnas hästi nähtavale nende tegeliku dünaamika, grupis olevad tegelikud liidrid, ning ka nende potentsiaali omavahelist koostööd teha (mis on vaatamata nende tegelikus tööelus olevatele probleemidele üldjuhul vägagi hea!).

Kahjuks ei saa aga enamus organisatsioone lubada endale iga 4-5 töötaja kohta ühte juhti (sest pole lihtsalt nii palju juhi tüüpi inimesi võtta ja pole ka võimalik nendele maksta). Nii võibki praktikas öelda, et kuni 10 liikmelised meeskonnad on samuti positsioonis, kus juht ei pea aja puuduse tõttu tegelema ainult töötajate probleemide administreerimisega, ega ka ainult meeskondlike teemadega, vaid tal jääb aega ning energiat üle luua iga oma töötajaga isiklik suhe, selleks, et:

a)  Töötajat tundma õppida (et seeläbi teada saada tema sisemised motivatsiooniallikad)
Miks ta päriselt siia tööle tuli? Mis on palga kõrval tema peamised motivaatorid antud ametikohal ja organisatsioonis? Kuhu töötaja soovib oma arengus ja karjääris välja jõuda ning kuidas antud ametikoht võiks teda selles toetada? Mis on sinu tänased peamised töörõõmu ja tööpiina allikad? Mis on juhi roll nende tekkimisel?

b) Tagada rolliselgus
Rääkida „suurepärasest tööst“ – kas juht ja töötaja näevad „head tulemust“ samamoodi? Mida juht ideaalis selles rollis töötavalt inimeselt ootab? Kust lähevad vastutuse piirid – kui palju vabadust töötaja ootab, ja kui palju saab juht talle hetkel pakkuda? Missugused väärtused, hoiakud, teadmised, kogemused toetaksid selles rollis edu saavutamist, ning kas töötajal on need hetkel olemas? Missugused on töötaja suurimad tugevused ja kuidas ta saaks neid veelgi arendada?

c) Anda regulaarset tagasisidet

Kõik inimesed soovivad anda endast parima, aga teiste inimeste vaatest see alati ei õnnestu. Selle „lõhe“ täitmiseks on vaja saada tagasisidet – kuidas mul läheb, milles läheb mul hästi ja mida ma saaksin paremini teha? Tagasisidet ei saa aga anda meeskonna koosolekul, vaid tõhus tagasiside toimub individuaalselt, milleks on vaja õiget aega, kohta ja formaati.

Nende 3 punktiga tegelemist (mis eeldab töötajatega regulaarset kohtumist) ei saa endale aga lubada ei administreeriv ega manageeriv juht, sest „Administraatoril“ ei ole selleks aega ja „Manageril“ ei ole selleks piisavalt usalduslikku suhet oma töötajatega. Küll aga on kõik vajalikud eeltingimused selleks täidetud „Liidril“.

Kokkuvõte

Kokkuvõtvalt eristab administreerimist, manageerimist ja juhtimist üksteisest juhi fookus.

Administreerival juhil ei ole aega tegelda millegi muuga kui enda ja oma hiigelmeeskonna igapäevaste tööprobleemidega. Sellises positsioonis olevad juhid võivad küll tajuda probleeme nii meeskonnas (kultuur, käitumised, kokkulepped jms) kui ka indiviididega (alamotiveeritud töötajad, vastutöötavad töötajad, konfliktsed töötajad, alasaavutavad töötajad jms), aga nendel pole lihtsalt aega sellega tegelda.

Manageerival juhil jääb aega mikroprobleemide kõrval adresseerida ka meeskondlikke teemasid. Kuna töötajate kaudu lauale tulevaid tööprobleeme on vähem, jõuab juht mõelda, ja ühtteist ka ellu viia selleks, et meeskond pikaajaliselt kokku mängiks ja edu saavutaks. Sellest tulenevalt hakkab ta tegelema meeskonna kultuuri, väärtuste, kokkulepete ja rolliselguse loomisega.

Eestvedaval juhil ehk liidril on tänu oma meeskonna optimaalsele suurusele aega ning energiat tööprobleemide ja meeskonnakultuuri kõrval tegelda ka töötajate isikliku arenguga ning nende jõustamise ja motiveerimisega. See on juhtimine, kus juht on oma töötajatega tugevates ja usalduslikes suhetes, ta on kursis iga oma töötaja sisemiste motivatsiooniallikatega, ning ta tegeleb teadlikult ning süsteemselt töötajate arendamisega – on välja selgitanud tema tugevused, on taganud töötaja rolliselguse ning tagasisidestab teda regulaarselt.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas tundsid end ära administreeriva, manageeriva või eestvedava juhina? Mida saaksid ette võtta, et liikuda rohkem eestvedava juhtimise suunas?

2) Missugune on teie organisatsioonis juhtimiskultuur täna laiemalt – administreeriv, manageeriv või eestvedav? Missugust stiiliga näitab eeskuju teie tegevjuht või peadirektor?

3) Kui tunned täna, et sinu meeskond on eestvedamiseks liiga suur, siis mida vajad selleks, et sinu otsealluvuses olevate töötajate hulka vähendada: oma juhi otsust? Õigeid inimesi vahejuhtideks? Enda mugavustsoonist väljumist?