Mis juhtub, kui inimesed meeskonnas üksteist korrale kutsuda ei julge (kuigi kõik teavad, kelles on probleem)?

Kolmes eelmises artiklis (1 , 2, 3)  olen kirjeldanud Patrick Lencioni poolt avastatud ja minu enda poolt praktikas järele testitud põhjusi, miks suure potentsiaaliga meeskonnad ja organisatsioonid sageli lokkavasse individualismi jõuavad. Rõhutaksin siinjuures just sõna „suure potentsiaaliga”, sest igapäevaselt meeskonnakoolitustel paljude meeskondadega kohtudes on näha, kuidas inimestes on tegelikult suutlikkus ja isegi teotahe tihtilugu olemas, aga kummalisel kombel ei kasuta nad seda ära.

Meeskonnatöö tõke #4. Meeskonnasisese vastutustunde kadumine

Taaskord palun sul ette kujutada olukorda sinu enda töö juures, kus inimeste vahel on usaldus suhteliselt madal (vt seda artiklit), mistõttu ei julge nad ennast avada ja oma nõrkusi, eksimusi ja vigu tunnistada, teistega kõiki oma mõtteid jagada, ega ka juhile hingel olevaid asju välja öelda, sest pelgavad teistega konflikti minemist, meeskonnast „väljaheitmist” ja juhi poolset tagakiusamist (vt seda artiklit).

Kõike seda arvesse võttes hakkavad nad lihtsalt vaikselt oma töösse vähem panustama (neil on huulil küsimus: „milleks pingutada, kui keegi tegelike probleemidega tegelda ei taha?”), kokkulepetest ja tähtaegadest mööda hiilima, üleliigseid pingutusi vältima ja nende aktiivsus ning initsiatiiv hakkab tasapisi kaduma (vt seda artiklit).

See on üldjuhul hetk, kui esmalt juhid, ja natukene aega hiljem ka kolleegid, seda märkama hakkavad, aga ette sellega midagi võtta ei osata (või ei taheta). See on sageli ka hetk, mil juhid välist abi otsima hakkavad – motivatsioonikoolitajate ja meeskonnakoolitajate poole pöörduvad.

Tegelikult oleks aga lahendus palju lihtsam – kui juht suudaks meeskonnas täieliku usalduse luua (taastada), julgeksid nii teised töötajad kui juht ise nendele inimestele, kelle motivatsioon ja pühendumus langenud on, sellele tähelepanu juhtida ja neid „rajale” tagasi kutsuda. Kuna paljudes meeskondades aga nii kõrget usaldusmäära ei ole, hakkabki tegelikkuses meeskonnatunne vaikselt koost lagunema ilma, et keegi päriselt sekkuda söandaks.

Just sellest algab nn „egotrip” meeskonnas – kuigi on näha, et inimeste motivatsioon ja pühendumus on langenud, ei julge keegi sellele tähelepanu juhtida, vaid tehakse jätkuvalt nägu, nagu kõik oleks korras, kuigi tegelikult ajab igaüks meeskonnas juba vaikselt oma asja. Selline mentaliteet hakkab meeskonnas levima, mistõttu on ühel hetkel kõikidel motivatsioon maas ja keegi päriselt enam ei pinguta, aga üksteisele midagi öelda ka ei julgeta.

Miks ühine vastutustunne kaduma kipub?

Põhjus, miks meeskonnad nii kaugele jõuavad, on ühise vastutustunde kadumine, mis saab üldjuhul alguse sellest, et sõbramehe tunne kolleegide suhtes ja soovimatus töökaaslast “alt vedada” on palju suurem kui hirm madala pühendumuse eest „ülevalt poolt” tuleva karistuse ees. Pealegi tihtilugu seda karistust ei tulegi, sest ka juht ise väldib ebamugavaid vestlusi ja hoidub oma kolleegide suhtes vastandumisest.

Ja nii juhtubki, et kõik osapooled – motivatsiooni kaotanud ja kokkuleppeid eirav töötaja ise, töökaaslased ja juht – teavad, et mõned ei mängi enam kaasa, kuid öelda keegi midagi ei julge, vaid istutakse koosolekutel silmad maas üritades teha nägu nagu kõik oleks jätkuvalt korras (“elevant toas” olukord). Eriti karm on see teiste töötajate suhtes situatsioonides, kus kõik teavad, et juht on nõrguke ja ei suuda probleemseid isikuid paika panna, aga koosolekutel räägib suurest visioonist ja maailmavallutamisest.

Töötajate poolne tuim olukorra pealtvaatamine saab aga alguse põhjendatud eeldusest, et juht peaks esimesena sekkuma. Kuna juht seda aga ei tee, ei taha seda teha ka teised, sest kardavad, et ülejäänud seltskond vaatab nende poole altkulmu. Ja just meeskonnakoolitustel seda üsna tihti kohtabki – kui mõni kolleeg avaneb ja hakkab päris asjadest rääkima, võib saalis kohe märgata arvamusliidrite seltskonda (üldjuhul vanad olijad), kes nihelema hakkavad ja oma peas sõjaplaani selleks, kuidas „lobisejale” hiljem koht kätte näidata, hauduma hakkavad.

Ühel koolitusel läks asi aga nii kaugele, et kuigi juht oli eesmärgiks seadnud koolitusel firma ühistest väärtustest ja omavahelisest koostööst rääkida, hakkas teatud seltskond juba koolituse alguses õhtuse peoga pihta (loe: hakkasid napsutama), mistõttu muutusid nende toon ja väljaütlemised üsna kiiresti kõikidele häirivaks.

Kes aga totaalselt seda kõike hirmunult ignoreeris, oli ettevõtte juht ja omanik. Kurioosseks muudab situatsiooni veel asjaolu, et tegemist oli tuntud Eesti ettevõttega, kelle tooteid ja teenuseid paljud meist igapäevaselt kasutavad. Seisin siis klassi ees ja muudkui imestasin, kuidas sellise juhtimise kaudu firma üldse nii suureks kasvas.

Teine, veelgi imelikum näide, tuleb üsnagi suurest ettevõttest, mille juhid minu kui meeskonnakoolitaja poole sooviga inimeste koostöötahet ja motivatsiooni suurendada pöördusid. Tegime siis koolitusele eelneva sisemist motivatsiooni ja selle lekkekohti määrava küsitluse, kust juba hakkasid ohusignaalid välja paistma – omavahelist koostööd hindasid töötajad väga madalaks, omavahelist hõõrumist, pingeid ja seljataga „ärapanemist” väga kõrgeks, ja juhtide poolset tähelepanu ning hoolivust hoopis nullilähedaseks.

Kõige lõpuks tuli ühe töötajaga rääkides veel välja, et hiljuti olevat üks uus müügimees vanadelt olijatelt suvepäevadel kerepeale saanud, kuna oli oma müügitöös liigset agarust üles näidanud. Samuti ei olnud harvad juhtumid, kus töötajad oma vahel üldlisti kaudu üksteist lihtsalt ähvardasid ja sõimasid. Ning missugune oli juhtide suhtumine sellesse? See lihtsalt puudus – mitte keegi mitte midagi öelda ei julgenud, päris probleemidele tähelepanu pöörata ei soovinud, vaid otsiti maagilist meeskonnakoolitajat, kes töötajate motivatsiooni taastaks.

Kuidas olekski võimalik end motiveerituna tunda meeskonnas, kus liigse motivatsiooni ülesnäitamise eest kaastöötajate käest tappa saad ja juht selle suhtes silma kinni pigistab (kuna ei soovi vanade olijatega konflikti minna)? Loomulikult hakkavad töötajad sellises olukorras end tegelikust töötegemisest taandama, kuid kuna meeskonnasisene atmosfäär on juba nii mürgitatud, vaatavad ülejäänud ka seda lihtsalt pealt ilma midagi ütlemata. Või kui üldse, siis lihtsalt nähvatakse, sõimatakse ja ropendatakse viisil, millel puudub igasugune konstruktiivsus ja edasiviiv mõju.

Spikker juhile! Kuidas inimesi üksteist korrale kutsuma julgustada

Nii nagu paljude teiste probleemide lahendamisega, on ka neljanda meeskonnatöö tõkke eemaldamisel juhil kandev roll. Kui juht ei julge sekkuda ja inimesi korrale kutsuma ei hakka, ei tee seda ka teised (nad lihtsalt jäljendavad juhi käitumist). Seetõttu ei ole juhi ülesandeks vajadusel mitte ainult julgeda rääkida inimestega nende ebakohastest tulemustest, vaid ka nende ebakohasest käitumisest. See on aga paratamatult ebamugavam kui lihtsalt numbritele tähelepanu juhtida.

Millest siis alustada? Esmalt teadvusta, et sul on probleem. Selleks märka, kuidas sinu meeskonnas võib olla probleemseid isikuid, kellega sa peaksid koheselt rääkima, aga kuna ta on meeskonna eesmärkide saavutamisel võtmetähtsusega (kliendihaldur näiteks) või lihtsalt tugev isiksus, väldid sa seda. Tegelikult on aga kõikide teiste jaoks ammu need isikud tiimis teada, aga nii nagu sinagi, ei julge / ei soovi ka teised talle midagi näkku öelda (küll aga kiruvad seljataga, mis ühtsustunnet lõhub).

Peitusemäng ei aita selles olukorras mitte kedagi. Kuni te peitust mängite, kannatavad kõik – meeskonna tulemused, meeskonnaliikmed ja sina ise. Ainuke, kes siin üldse midagi võidab, on probleemne isik ise, sest tema positsioon sinu ja ülejäänud meeskonna suhtes aina tugevneb.

Sageli kohtan koolitustel inimesi, kes lihtsalt ei viitsigi enam meeskonna ühiste kokkulepete ja väärtuste üle diskuteerida, sest nad ütlevad otse välja, kuidas tegelikkuses ju mitte midagi ei muutu: „Me võime ükskõik, mida siin koolitusel rääkida, teavad kõik, et see on “mäng”, sest homme käituvad kõik ikkagi täpselt nii, nagu nad soovivad ja harjunud on. Ja mitte keegi mitte midagi ei tee”. Mis sa arvad, kellele nad siin viitavad? Eks ikka meeskonnajuhile.

Viimasel ajal olengi hakanud sellistes olukordades küsima, miks tema ise siis midagi ei ütle, kui ta sellist käitumist märkab? Üldjuhul järgneb küsimusele paus, sest ta ei ole mitte kunagi endalt seda küsimust küsinud, ja siis tuleb vastuseks tagasihoidlikult: „No miks mina peaksin see tola olema, kes teisi kritiseerib ja neid korrale kutsub, kui keegi teine seda ei tee?”. Ja selle „teise” all mõeldakse jällegi eelkõige juhti.

Seega, ükskõik mis nurga alt olukorda vaadata, oled sina juhina vastutav selle eest, et kokkulepped peaksid. Sa pead julgema (kasvõi teiste inimeste nimel) probleemseid isikuid korrale kutsuda, nendega rääkima ja nendele meelde tuletada, mis on kokku lepitud ja kuidas need kokkulepped meeskonna hüvanguks töötavad. Ainult niimoodi suudad luua tervikliku ja ühtse sisekultuuri, mis julgustab ka teisi töötajaid üksteist korrale kutsuma.

Kuidas olukorda lahendada?

Kuna neljanda meeskonnatöö tõkke juures on otseselt löögi all meeskonnaliikmete omavahelised suhted, on seda ka suhteliselt keerulisem ja delikaatsem lahendada kui eelmisi. Ei soovi ju mitte keegi oma kaaslaste suhtes reetvalt käituda, mistõttu ollaksegi valmis pigem kannatama ja kohvinurgas „sossutama” kui reaalselt midagi näkku öelda. Just seetõttu tasub allpool kirjeldatud lahendusi testida ja olukorrale vastavalt kohandada.

1) Avalikud isiklikud ja meeskondlikud eesmärgid

Üks efektiivsemaid viise ühise vastutuse loomiseks on hakata kõikide inimeste ülesandeid ja eesmärke avalikustama. Kui inimene ikkagi näeb teadetetahvlil või siseveebis oma nime koos kokkulepitud tähtajaga mõne ülesande taga, on tal sellega tegelemisest palju ebamugavam hoiduda võrreldes olukorraga, kus see on kokku lepitud ainult juhiga. Seetõttu hakka kõiki koosolekuid täpselt ja konkreetselt protokollima, et kõikidele inimestele oleks arusaadav, kellelt mida oodata. Ja kui eesmärgid on avalikud, on teistel ka lihtsam üksteisele vajadusel neid meelde tuletada.

2) Hakka läbi viima tulemuskoosolekuid

Kuigi paljude jaoks tunduvad koosolekud mõttetud olevat, on hea viis üksteist kokkulepete ees vastutavad hoida tulemuskoosolekute kaudu. Need on välkkoosolekud selleks, et raporteerida meeskonnale, kuidas kokkulepitud eesmärgi täitmine läheb, ja meeskonna eesmärk on anda sellele konstruktiivset tagasisidet (nii positiivset kui negatiivset). Siin on jälle juhil kandev roll, sest inimestel on kalduvus siin passiivseks jääda, mistõttu on mõnikord vaja juhil alustada kriitilise hinnanguga juhul, kui vastutav isik tõesti ei ole oma ülesannete kõrgusel olnud. Kui juht seda professionaalselt teeb, avanevad sageli ka kolleegid ja niimoodi hakkabki ühine vastutustunne tekkima.

3) Ootustel põhineva sisekultuuri juurutamine

Kõikidel meeskondadel on sellele omane sisekultuur olemas. Probleem on aga sageli selles, et see kultuur on juhuslikult kujunenud ja ei ole ühiselt kokku lepitud, missugune meeskond me olla soovime ning millest peaksime selle saavutamiseks kinni pidama. Üheks efektiivseimaks sisekultuuriks peetakse Ootustel Põhinevat Sisekultuuri, milles on iga meeskonnaliikmega täpselt kokku lepitud, mida juht ja meeskond temalt ootavad, et ühine meeskondlik eesmärk saavutada, ning meeskond ja juht julgevad inimest selle saavutamise nimel ka vastutavad hoida.

Sellise kultuuri loomisele aitab hästi ka meeskondlike tasusüsteemide elavdamine, mis aitab meeskonnal paremini tunnetada, kuidas kellegi laiskus või apaatsus ka tema tulemusi ja tasu mõjutab, mistõttu on suurem tõenäosus ka julgusele seda üksteisele meelde tuletada.

4) Julgusta ja tunnusta julgeid

Väga oluline on julgustada ja tunnustada inimesi selle eest, kui nad julgevad meeskonnale või probleemsetele inimestele kasvõi natukene vastanduda, neid kritiseerida ja neid korrale kutsuda. Need vähesed peavad tundma juhi tuge selles osas, mis puudutab teiste töötajate suhtes konstruktiivse kriitika andmist. Ja kui üks julgeb juba alustada, tulevad sageli teised ka järgi.

NB! Loe “Meeskonnatöö koostööbarjääri #5” kohta siin.