Egotrip meeskonnas – meeskonnajuhi kõikide probleemide algus

Olen eelnevatel nädalatel kirjutanud erinevatest meeskonnatöö tõketest, mis meeskonnatööd pärsivad, ja mille eemaldamine sisulist inimeste vahelist koostööd paremaks muudab. Loe nende kohta lähemalt siin:

1) Meeskonnatöö tõke #1. Vähene usalduse
Artikkel „Miks ja kuidas meeskonnad koostööst individualismi jõuavad”

2) Meeskonnatöö tõke #2. Konfliktidest hoidumine
Artikkel „Kuidas vältida meeskonnas kohvinurgajutte ja sealt arenevaid intriige”

3) Meeskonnatöö tõke #3. Pühendumuse langemine
Artikkel „Miks paljud inimesed teevad ainult näo, nagu teeksid nad tööd?”

4) Meeskonnatöö tõke #4. Ühise vastutuse kadumine
Artikkel „Mis juhtub, kui inimesed meeskonnas üksteist korrale kutsuda ei julge (kuigi kõik teavad, kelles on probleem”

Täna liigun edasi viimase, ja ehk isegi kõige olulisema meeskonnatöö tõkke juurde, mida koolitajana praktiliselt igal meeskonnakoolitusel ka täheldan. Selleks tõkkeks on „Egotrip meeskonnas” ehk lokkav individualism meeskonnas.

Meeskonnatöö tõke #5. Egotrip meeskonnas

Selle meeskonnatöö tõkke ilmestamiseks palun sul jälle ette kujutada ühte olukorda. Seekord aga mitte otseselt töökeskkonnast, vaid hoopis spordist. Kujuta ette Tartu Rocki ja Tallinna Kalevi vahelist tulist korvapallilahingut, mille seis enne poolajale minekut on 34:46 Rocki kasuks. Poolajal duširuumi jõudes hakkab aga üks Kalevi mängijatest rääkima, kuidas tema pani ikka mitu head kolmest ja tegi kuus vinget vaheltlõiget. Seda kuuldes lähevad ka teised mängijad käima, hakates rääkima oma supervisetest, kiiretest söötudest ja imelistest „kulpidest”.

Keda huvitab, kuidas individuaalselt mängijad ise ennast antud olukorras näevad ja kuidas nendel individuaalselt läks, kui meeskonna tulemus on poole mängu peal – 10 punkti vastaste kasuks? Seis on – 10 punkti, ja see probleem tuleb esmalt lahendada. Kõik ülejäänu on antud juhul teisejärguline, ja just sellel probleemil peaks hetkel kogu meeskonna tähelepanu olema.

Sama juhtub sageli ka tööalastes meeskondades, kus meeskondlike eesmärkide ja sihtide osas liigagi palju hägusust on, mistõttu on need asendunud töötajate isiklike “saavutuste” jahtimisega. Inimesed ei mõtle sellistes meeskondades niivõrd enam sellele, kuidas meeskondlikud eesmärgid täidetud saaksid, vaid kuidas nende isiklikud huvid ja kasu tagatud oleks. Miks? Sest siis paistavad just nemad ülejäänud meeskonnast silma, just nemad saavad ametikõrgendust, just nemad on „teistest paremad”, just nemad saavad palka rohkem, nemad, nemad, nemad … Ja just seepärast nimetataksegi seda egotripiks meeskonnas, mis on kõikide meeskondlike probleemide “isa”.

Mõnikord ilmneb egotrip meeskonnas mitte niivõrd indiviidide tasemel, vaid meeskondade endi tasemel. Loomulikult ei saa see juhtuda liiga väikeses firmas, aga suuremates organisatsioonides on see üsna tavaline. Kui personalijuhid minu kui meeskonnakoolitaja poole pöörduvad, on see üsnagi levinud põhjus – nad ütlevad, et inimesed teevad ilusti oma isiklikud eesmärgid ära, aga meeskondade (inimgruppide) vaheline sisuline koostöö on nõrk. Inimesed näitavad üles vähest initsiatiivi, mõtlevad vähe kaasa ja ei viitsi ka ühtegi lisapingutust teha selleks, et osakondade vaheline koostöö edasi areneks. Just sellises olukorras on aset leidnud meeskondlik egotrip, kus ei vaadata enam suurt sihti ja organisatsiooni kui terviku eesmärki, vaid iga meeskond ajab vaikselt oma rida. Ka see on probleem.

Kuidas meeskonnad ja indiviidid sellisesse olukorda üldse jõuavad? Tegelikult saab probleem alguse palju kaugemalt – meeskonnatõkkest #1, milleks oli vähene usaldus:

a) kui ma ei usalda oma juhti ja teisi töötajaid täielikult, ei saa ma avaneda täielikult, oma ideedega aga ka kriitikaga lagedale tulla, sest ma ei tea, missugune saab olema reaktsioon / tagajärg;

b) kuna usaldus puudub, hakkan hoiduma minu jaoks oluliste asjade väljaütlemisest, sest pelgan konflikti minemist (kuna teised võivad minu heade kavatsustega ettepanekuid isiklikult võtta);

c) kuna ma ei julge minu jaoks olulistele asjadele tähelepanu pöörata ja neid ära lahendada, pean tegema nägu, nagu kõik oleks korras. Kuna ma aga tean, et kõik ei ole korras, hakkan üha enam end tahaplaanile hoidma oodates, kuidas kõik lõpuks laheneb;

d) kuna ma enam nii palju ei pinguta ja osa ei võta, märkavad seda ka teised. Kuna nemad aga ei taha ka minuga konflikti minna, ei hakka nad mulle ka midagi ütlema, vaid jäävad ka ise üha enam kõrvaltvaatajaks lootes ainult juhile (et tema asjad korda teeks);

e) kuna kõikide hingel on midagi, mida välja öelda ei julge, hakkavad kõik oma isiklikke huve kaitsma ja meeskonnas saab alguse individualism ehk egotrip.

Segajad tuleb tuvastada ja elimineerida

Kõige olulisem samm meeskonna ühtsuse taastamiseks, millega ka peamiselt meeskonnakoolitustel tegeleme, on ühelt poolt meeskonnaliikmete omavahelise usalduse loomine / taastamine mõistmaks, et kõik meeskonnaliikmed on siin sama eesmärgi nimel, ja teiselt poolt selge püstitatud eesmärgi kommunikeerimine. Ja ükskõik, mis selleks eesmärgiks on ja kuidas see töötajateni viidud on, peab see eesmärk olema vaba kõikidest “segajatest” (mis viivad egotrippi).

Nimetatud „segajateks” võivad olla nii praktilised kui ka psühholoogilised tegurid. Kuidas ma saaksin töötajana meeskonna suurele eesmärgile pühenduda, kui uus CRM ei tööta korralikult ja pean 3 vajaliku hiireklõpsu asemel nüüd 13 tegema? Või kuidas ma saan meeskondlikule eesmärgile pühenduda, kui pean kartma kogu aeg oma töökoha pärast, sest juhile meeldib koosolekute lõpus meile meelde tuletada, kuidas tal on “järjekord ukse taga”, mistõttu soovitab ta kõikidel oma töösse ikka tõsiselt suhtuda? Need on praktilised segajad. Psühhoogilised segajad võivad aga olla näiteks minu isiklik karjäär, minu palgatõusu soov või hoopis soov kellelegi meeskonnas koht kätte näidata. Mõnikord isegi juhile endale.

Nagu näha, võib segajaid töötaja ja meeskondliku eesmärgi vahel olla mitmeid. Seni, kuni sa juhina ei tea, missugused need segajad on, võitled sa kujundlikult „tuuleveskitega„ – sa näed küll, et meeskonnas toimub egotrip (loe: lokkab individualism), aga sa ei tea, milles päriselt probleem on. Ja kuna meeskonnas pole ka piisavalt usaldust (loe selle kohta siin), ei ütle seda sulle keegi ka otse välja.

Sellises olukorras juhi aitamiseks viimegi sageli enne meeskonnakoolitust läbi sisemist motivatsiooni mõõtva ja selle lekkekohti tuvastava uuringu. Kasutan selleks lihtsaid ja inimlikke küsimusi, mis toetuvad erinevatele meeskonna -, motivatsiooni – ja õnneteooriatele, ning mis aitavad päris hästi aimu saada, kus inimeste jaoks päriselt probleemid on ja missugused on võimalikud “segajad” nende ja meeskondlike eesmärkide vahel.

Segaja #1. Ego

Teatud mõttes võib kogu seda lähenemist pidada „võimatuks missiooniks”, sest nii nagu meil kõikidel, on ka kõikidel teistel inimestel paratamatult nende isiklikud huvid kõrgemad teiste omadest. Seepärast võibki meie ego pidada kõige suurimaks segajaks meeskonnatöö loomisel.

Ego meeskonnatöö segajana on see hääleke peas, mis küsib aeg-ajalt meilt kõikidelt (isegi kõige paremates meeskondades): “Aga mis minust saab?”. Ego eesmärk on meid kaitsta, meid elus edasi juhtida ja paremaks saada, mistõttu hoiab see alati meie huvid kõrgemal ükskõik kui efektiivse ja toreda meeskonna omadest. Me lihtsalt oleme sellised, ja me peame ka juhtidena seda arvestama. Pealegi tunnevad paljud juhid ise just niimoodi, sest paljud juhid ei mõtle juhipositsioonil päriselt niivõrd meeskonna tulemuse peale, kuivõrd sellele, kuidas tema ise meeskonna heade tulemuste läbi juhina rambivalgusesse pääseks (ja seeläbi suurema boonuse või rohkem tähelepanu pälviks).

Juhtide egotrip paistab hästi välja näiteks juhtimiskoolitustel, mille käigus olen avastanud sageli veelgi suuremaid egoprobleeme kui nende alluvate hulgas. Ehk teen ma paljudele juhtidele liiga, aga juhtidel kipuvad olema suuremad egod kui nende töötajatel (sest nad on ju ikkagi juhid!). Ja nii näengi sageli meeskondi, kes pöörduvad meeskonnakoolitajate poole sooviga oma meeskonda ühtsemaks muuta, aga juhtidega kohtudes on näha, kuidas nende endi vahel igasugune üksmeel ja usaldus puudub. Kuidas saakski nende poolt juhitavad meeskonnas siis üksmeelsed olla, kui nende enda egotrip ei ole veel lõppenud? Sageli on näha sedagi, kuidas juhid omavahel meeskonnas konkureerivad ja üksteisele lillede vahelt ära püüavad panna. Kuid see kõik on ju nonsense. Tugevates meeskondades peab esmajärjekorras juhtide vahel täielik usaldus, üksmeel ja tasakaal olema, sest juhid peavad kõigepealt ühise eesmärgi “ära ostma”, ja alles siis oma plaanidega töötajate ette minema. Et selleni aga jõuda, on vaja kõige suuremast ja probleemsemast segajast vabaneda – EGO’st.

Kuidas ego segajana meeskonnas väljendub? See on lihtne! Meenuta kasvõi viimast korda, kui ise mõtlesid, kuidas su palk ei ole piisav, et sellist lisapingutust teha? Või tundus sulle, et juht või kolleeg ei ole seda ära teeninud, mistõttu jätad sa selle hea idee (mis pärineb sinu varasemast töökohast saadud kogemusel) ütlemata – “las mõtlevad ise välja, siis järgmine kord väärtustavad ka mind rohkem”, võib su mõte olla. Kõik sellist tüüpi käitumisviisid viitavadki “segajate” olemasolule – miski tekitab sinus tunde, et meeskond ei vääri sinu poolset nii suurt pingutust.

Segaja #2. Raha

Nii nagu eelmises lõigus toodud näite puhul nägime, võib sageli segajaks olla raha ise. Meile lihtsalt tundub, et selle palga juures ei vääri juht, meeskond ja firma sellist pingutust. Me võime küll teada, kuidas saaks asju paremini teha, aga me lihtsalt ei soovi seda teha, sest tähelepanu on liigselt (madalal) palgal. Kuna meil kõikidel on laenud ja muud kohustused, mis vajavad maksmist, me kõik soovime maailma näha ja reisimas käia, ja me kõik soovime ilusas kodus elada, mugava autoga sõita ning sõprade ees iPhone 6 lauale panna, ei pääsegi me üle ega ümber rahaga seotud meeskonnatöö segajatest.

Rahaga on aga see probleem, et ainult sellele keskendumine muutub ajas destruktiivseks. Saan siinjuures tuua näite oma tööst. Koolitajana proovin alati iga projekti eest küsida sellise hinna, mis vastab minu hinnangul selle projekti keerukusele, selle ettevalmistamisele kuluvale ajale ning selle elluviimiseks kasutatavale energiale. Teisiti öelduna püüan alati enda jaoks parima tehingu teha. Mõnikord õnnestub see ootuspäraselt, aga mõnikord ka mitte.

Siiski, niipea kui oleme rahaliselt kliendiga kokkuleppele jõudnud, eraldan palga tööst ja keskendun tööle. Ma ei mõtle enam koolituse käigus sellele, kui palju nad maksid ja miks nad ei maksnud ikka nii palju nagu alguses plaanisin. See ei ole enam oluline, sest ma ei saa seda enam muuta. Ma andsin kauplemise käigus endast parima, aga kuna otsustasin selle hinnaga diili teha, ei takista ma ennast nüüd andmast maksimumi. Vastupidi, ma annan alati endast maksimumi, sest ma olen tähelepanu selleks ajaks rahalt ära võtnud. Ma annan endast maksimumi isegi nende projektide puhul, mille tasuta ära teen, sest keskendun nüüd tegevusele, mitte enam rahale.

Sama julgustan teha ka sinul. Küsi alati maksimaalset palka, mida tunned väärivat. Olgu see siis uue töökoha valik või palgaläbirääkimised praegusel töökohal, müü ennast võimalikult hästi ja proovi võimalikult kasulik tehing välja kaubelda. Aga niipea kui kokkuleppele jõuate, pane palun palgateema kõrvale. Kui sa seda ei tee, on see segajaks nii sulle endale kui ka kogu meeskonnale. On ju loomulik, et juht ei saa sinu palka kogu aeg suurendada, vaid ainult sina ise saad seda teha – pingutades rohkem juhul, kui su igakuine palk sõltub tulemusest, või pingutades ja arendades ennast tervikuna, et karjääriredelil edasi liikuda ja seeläbi paremasse palgagruppi jõuda. Kõik teised suhtumise viisid on sinu enda jaoks kahjulikud ja destruktiivsed.

Segaja #3. Positsioon (karjäär ja arenguvõimalused)

Soov paremat positsiooni meeskonnas kindlustada on segaja, millega ka sageli meeskonnakoolitustel kokku puutun. Küll püüavad mõned töötajad juhile oma hiilgavat teadmistepagasit tõestada, küll teisi oma teadmiste abil rumalatena näidata – lõpptulemus on sellel aga alati üks: meeskond muutub nõrgemaks, sest teatud inimeste jaoks on nende enda positsioon ja edasiliikumise võimalused olulisemad kui meeskond (ja seal olevad inimesed) tervikuna.

Jällegi, nii nagu palgaläbirääkimistel, on arengust, positsioonist ja karjäärist rääkimiseks oma aeg – need on arenguvestlused. Heal ja tugeval juhil on kõikide oma töötajatega usaldusväärne ja avatud suhe, mistõttu tunnevad kõik inimesed ennast meeskonnas hästi ja väärtuslikuna, ning nendel lihtsalt ei ole vaja kogu aeg “egotripi” kaudu oma huvide eest seista ja oma positsiooni ning karjäärivõimalusi kaitsta.

Spikker juhile! Kuidas vältida egotrippi?

Nii nagu kõikide teiste tõkete puhul, on ka viienda meeskonnatööd pärssiva tõkke puhul kandev roll juhil. Ja siin paistab see veel eriti silma, sest kõigepealt tuleb juhil endal meeskonna suur eesmärk ära osta, see selgelt enda jaoks lahti mõtestada ja alles seejärel teised inimesed sellele pühenduma kutsuda. Kuidas seda teha?

1) Tulemuskaart (scoreboard)
Paljude jaoks on sõna scoreboard tuttav (kunagises Hansapangas pangas kasutati edukalt näiteks Balanced Scorecardi süsteemi), kuid probleemiks osutub sageli selle liigne keerukus. Seetõttu proovi lähtuvalt oma meeskonna suurusest tulemuskaart ehk eesmärgikaart võimalikult lihtne hoida. Korvpallis, jalgpallis jt sellistel aladel kuvatakse ka ekraanile ainult hetkeseis, sest muu ei ole mängijate jaoks sel hetkel oluline. Kui sul on võimalik, kasuta ka ainult ühte numbrit. Sageli see päris nii lihtne ei ole, sest sinult endalt nõutakse rohkem mõõdikuid (kulud, tulu/kulu suhe jms), aga proovi oma meeskonnale „suure eesmärgina” näidata võimalikult lihtsat ja saavutatavat eesmärki.

2) Kommunikatsiooni tagamine
Tulemuskaardist võib olla vähe kasu, kui see ainult aastas korra kuskil aastalõpupeol välja võetakse. Tulemuskaart peab olema kogu aeg inimestel silmade ees, et nad teaksid, kuhu me liigume ja mis seisus hetkel oleme. Kujuta näiteks ette korvapallivõistlust, kus skoori ei kuvataks seinale, vaid mängijad saaksid poolajal teada, kuidas läks – kas mäng oleks nii põnev üldse?

Samasugust põnevust ootavad töötajad sinult kui juhilt. Nad ootavad, et sa muudaksid selle „mängu” põnevaks, hasartseks ja lihtsasti mängitavaks (peab olema selgus ja läbipaistvus), mistõttu on tulemuskaardi ja hetkeseisu selge kommunikeerimine hädavajalik. Nad vajavad visiooniga juhti, kes ise on esmajärjekorras eesmärgi ära ostnud ja kutsub seejärel ka kõiki teisi sellega liituma.

Kuigi ma näen, et asju saaks paremini teha, ei usalda ma kolleege ja juhti piisavalt, et midagi öelda, sest kardan konflikti, hakkab mu motivatsioon langema. Kuna keegi mulle aga midagi öelda ei söanda, kaob mu vastutus tiimitulemuste eest ja hakkan töötama ainult selle nimel, et endal hea oleks. Mind ei huvita enam, kuidas läheb meeskonnal, kolleegidel ja juhil, vaid mõtlen ainult sellele, et endal võimalikult mugav ning kasulik oleks.

3) Pehmete mõõdikute kasutamine
Kolmas väga efektiivne viis meeskonnatunnetuse parandamiseks ja egotripi vähendamiseks on nn ümmargute (mitte numbriliste) eesmärkide lisamine tulemuskaardile. Näiteks töötajate töörõõm ehk rahulolu oma tööga. Seda ei saa kahjuks sama selgelt mõõta nagu käivet või kasvi, sest see sisaldab palju sinu kui juhi ja töötajate subjektiivsust, aga teatud regulaarsusega saab seda lihtsate küsimustike kaudu siiski määrata. Samas on see väga oluline, sest näitab töötajatele, et sa hoolid juhina ka nendest kui inimestest, mitte ei käsitle neid kui ressurssi, kelle abil mingi ilusa numbrini jõuda.

Pehmete mõõdikute kasutamine on kasulik ka töötajatele signaali saatmiseks, et me ei käi siin ainult „tööd” tegemas, vaid üheks meie eesmärgiks ongi meeskonnatöö ise. Oleme mõnedes meeskondades kasutanud selleks näiteks ka mõõdikuna meeskondlikest ühisüritustest osavõtmine, uute ideedega välja tulemine jms. Kõik seda tüüpi mõõdikud näitavad töötajatele, et sinu kui juhi ootus ei ole ainult nende ametijuhendi järgne panus, mille eest nad palga välja teenivad, vaid sa ootad nendelt kui meeskonnaliikmelt täielikku pühendumust, et meeskond edasi liiguks.