Oluline põhjus, miks uute töötajatega tööintervjuul halastamatult aus olla

Kui oled korragi elus läbi viinud tööintervjuud, oled arvatavasti märganud, kuidas mõlemad osapooled seal nn oma “mängu mängivad” – uus töötaja püüab oma võimalikke isiklikke nõrkusi peites endast võimalikult head muljet jätta, et soovitud töökoht ikka endale saada.

Ja (personali)juht püüab võimalikke töökoha nõrkusi peites ametikohast võimalikult head muljet jätta, et soovitud kandidaat ikka endale saada. Kuid nagu elus ikka, ei pruugi varjamine lõpuks kummalegi osapoolele kasu tuua.

Kuidas ma 1 nädalaga uue juhi vastu usalduse kaotasin

Mäletan hästi seda 2008. aasta sügist, kui eraettevõtlusest väsinuna mõneks aastaks palgatööle otsustasin minna. Oli mul siis sõelale jäänud kaks pakkumist – projektijuhi koht ühes suures kindlustusfirmas ja müügidirektori koht väiksemat sorti mänguasjafirmas.

Otsustasin lõpuks mänguasjafirma kasuks, sest selle ametist lahkuv müügidirektor ja omanikust firma juht maalisid mulle tunni vältel oma ettevõttest lihtsalt niivõrd ilusa pildi. Nende juttude kohaselt oli tegemist innovaatilise turuliidriga, kes kohe-kohe kõiki konkurente kokku ostma hakkab. Mind lubati 2 esimese kuu jooksul tõeliseks valdkonna profiks koolitada ja hiljem ka välismaale tehastesse koolitustele saata. Samuti räägiti sellest, kuidas nad on kohe uude kontorisse kolimas, sest kiire edu taustal pole nad praegusest tagasihoidlikumast lihtsalt veel uude kolida jõudnud. Ma olin lummatud lausa kõigest, mida kuulsin!

Üllatus oli minu jaoks aga suur, kui esimesel tööpäeval kohale ilmudes sekretär minu saabumisest midagi ei teadnud ja juht samuti minu tuleku ära oli unustanud. Pani siis sekretär mind lihtsalt ühe pabereid täis laua äärde istuma ja palus end asjaga kurssi viia. Millega täpsemalt? Sellele ma vastust ei saanudki.

Ilmus siis pärastlõunal välja üllatunud näoga juht-omanik, kes ütles, et täna on väga kiire, mistõttu pistis ta mu ette lauale paki kliendilepinguid, mille alusel pidin hakkama klientidega otse kontakteeruma ja lepinguid pikendama. Küsides siis, mis saab lubatud väljaõppest ja kõigest tööintervjuul räägitust, sain vastuseks: “Hetkel on väga kiire sügisaeg ja kõik peavad endast 110% andma. Kui sisse ära elad ja veel uusi inimesi tuleb, teeme ka uute töötajate koolituse”.

Ja kui järgmise nädala jooksul mõistsin veel, et tegelikult on ettevõte hoopis pankroti äärel ja pealegi puudub selles igasugune juhtimine ning protsessireeglid, sain tehtud veast aru. Kuna olin teise töökoha ka juba ära öelnud, pidin hetkel siiski sinna jääma. Aga minu usaldus selle ettevõtte ja juhi vastu oli kahjuks kadunud 1 nädalaga.

26 – 66 – 8 paradoks

2021. aasta Gallupi pühendumuse uuring Eestis näitas ilmekalt, kuidas Eesti töötajatest on keskmiselt 26% pühendunud (motiveeritud), 66% käivad tööl vaid vajadusest arveid maksta ning 8% töötavad oma juhile vastu. Kui juhtimiskoolitustel juhtide käest nende numbrite põhjuste kohta arvamust küsin, pakutakse sageli selleks “valed inimesed valel töökohal” ja üldist “laiskuse geeni”.

Kui aga eespool kirjeldatud isikliku näite juurde räägin, hakkavad paljud juhid oma arvamuses sageli kahtlema. Ja nii leiamegi üheskoos järgneva 10 minuti jooksul hulga juhtimislikke apsakaid, mis tegelikult tihti töötajate motivatsiooni ja pühendumust pärsivad, ning mille vältimiseks ka töötajad ise sageli midagi ette võtta ei saa.

Üheks selliseks ongi ausus tööintervjuul, mille puudumine minult motivatsiooni juba esimesel nädalal nulli viis. Loomulikult püüavad nii uued töötajad kui tööandjad endast tööintervjuul parimat muljet jätta, sest see kuulub sedalaadi “müügitöö” juurde. Tagamaks aga omavaheline pikaajaline koostöö ja pühendumus, tasub ehk vähemalt (personali)juhil tulevase töötajaga brutaalselt aus olla, sest sellega elimineerib ta võimaluse, et töötaja tegelikkusega kohtudes kiiresti oma algse motivatsiooni kaotab.

Sellise aususe all pean silmas päriselt selgitamist, miks näiteks uut töötajat otsitakse; mis eelmise töötajaga juhtus; mida töötajad viimases rahuloluuuringus negatiivset ja positiivset välja on toonud; kas ja kui tihti tuleb teha ületunde; missugused on üldised suhted meeskonnas oma juhiga jne. Kõik sellised delikaatsed teemad mitte ainult ei valmista uut töötajat reaalseks töökogemuseks ette, vaid tekitavad ka usaldust tulevase tööandja suhtes.

Ausus on usalduse märk. Usaldus on pühendumuse alus.

Olen Motivaatori artiklites palju kirjutanud usaldusest (vaata nende kohta lähemalt siin), mis on kahtlemata igasuguse koostöösuhte aluseks. Kuidas saakski üks töötaja motivatsiooni uuel ametikohal üles leida ja oma tööle pühenduda, kui ta kohe alguses avastab, et talle on näiteks töö sisu, töötingimuste, tööaja, suhtumise, sisekultuuri, kolleegide jms kohta valetatud? See lihtsalt ei ole võimalik.

Just seetõttu tasub juhina endalt täiesti ausalt küsida, kas ma olen kõikide uute töötajatega tööintervjuul (täiesti) aus olnud? Kas ma ütlen alati ausalt, siiralt ja avatult, mis neid ees ootab? Kas nad teavad kohe alguses, missugused probleemid teil on ja missuguste päris väljakutsetega (sh majasisestega) tuleb nendel silmitsi seista? Kas sa julged koguni tunnistada sinu kui juhi nõrkusi ja vigu? Kas sa üldse ise tead ja teadvustad neid täna?

Kõik sellised küsimused aitavad sul juhina päris algusest töötajatega usalduslikku suhet luua, mis kandub ajas üle nende motivatsiooniks ja pühendumuseks. Mida ausamaks sa jääd, seda vähem pead tulevikus meeskonnakoolitustesse ja motivatsioonikoolitustesse investeerima, sest iga töötaja kõige olulisem motivaator on tema otsene juht (Gallupi hinnangul mõjutab töötaja pühendumust kuni 70% ulatuses tema vahetu juht).

Kui inimene saab oma juhti usaldada ja ta näeb seda juba esimesel kohtumisel tööintervjuul, on see väga oluline sisend ka tulevikus usaldusliku suhte säilimiseks ja püsiva motivatsiooni ning pühendumuse tagamiseks.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas olid viimasel tööintervjuul aus? Kui aus sa 10 palli skaalal olid? Mille jätsid ütlemata?

2) Kas oled olnud olukorras, kus avastad tööle asudes, kuidas sinuga ei oldud tööintervjuul päris aus? Kuidas see sinu motivatsioonile mõjus?

3) Kui palju tuge sa uutele töötajatele tööle asudes pakud? Kas võtad selleks eraldi aega?