3 põhjust, miks töötajad sinu tagasisidet kuulda ei võta (ehk miks tagasiside andmine töötajatele sageli nii keeruline on)

Tagasiside saamine oma tööle on üks olulisemaid sisemise motivatsiooni ärgitajaid. Kui inimene ei tea, kuidas tal läheb, on tal väga raske selle töö tegemiseks pikaajalist motivatsiooni leida. Kuni tegemist on tükitööga, võib inimene motivatsiooni küll leida, aga sellisel juhul pole inimene mitte motiveeritud tööd tegema, vaid ainult kokkulepitud tasu saama.

Kaua sa ikka mängid, kui mängu seisu ei tea?

Hea tunnetuse tagasiside olulisest annab meile sport. Kindlasti oled sa oma elu jooksul mänginud mõnda pallimängu – näiteks korvpalli. Kujuta ette, et sa oled 20 minutit ära mänginud, aga keegi pole skoori lugenud. Küsid siis ühel hetkel, et mis seis on, aga keegi ei tea. Kõik ütlevad vaid, et vahet pole, laseme edasi! No aga kaua sa niimoodi “edasi lased”, kui sa ei tea, mida tuleb teha – kas peab pingutama, et vastastest mööda saada, või hoopis selleks, et väljateenitud seisu hoida, või võib juba püssi põõsasse visata, sest seis on lihtsalt nii lootusetu.

Sama olukord saadab meid ka töö juures. Kui me ei saa regulaarselt tagasisidet oma tööle (loe: me ei tea, mis “seis” on), hakkab ajas meie motivatsioon kaduma. Me ei tea, millises suunas peaksime pingutama, mistõttu hakkab see teadmatus meie motivatsiooni vähendama.

Objektiivne vs subjektiivne tagasiside

Mõned tööülesanded annavad meile objektiivset tagasisidet, mida tegevatel töötajatel on tegelikult seeläbi lihtsam “voos” püsida. Näiteks, kui su tööks on sisestada mingeid andmeid, saad sa kergesti oma töö tulemustest aimu – sisestatud andmete hulk muudkui suureneb.

Palju keerulisem on aga saada tagasisidet tööle, mis pole objektiivselt nii mõõdetav. Kui sinu tööks on klientide teenindamine või kellegi assisteerimine, tunned end küll kogu päeva rakkes olevat, aga reaalset töö tulemust õhtul sa näha ei pruugi.

Tuntud juhtimisekspert Patrick Lencioni peab vähest mõõdetavust (loe: vähene objektiivne tagasiside tööle) üheks kolmest oluliseimaks de-motivaatoriks tööl. “Kui inimene ei suuda õhtul vastata küsimusele, kas mu päev oli edukas, ei suuda see inimene pikaajaliselt end motiveerida”, ütleb Lencioni. Kuna aga enamus tänaseid kontoritöötajaid teevad justnimelt sellist tööd, mis objektiivset tagasisidet ei paku, saavadki töötajad loota vaid subjektiivse tagasiside peale.

PS. Alternatiiv on muidugi nuputada ise või koos meeskonna ning juhiga, kuidas tänane “mõõdetamatu” töö mõõdetavamaks muuta, aga minu praktika meeskonnakoolitajana ja juhtide koolitajana näitab kahjuks, et enamus töötajatest ning juhtidest ei mõista selle tegelikku vajalikkust.

3 põhjust, miks subjektiivne tagasiside sageli “kohale ei jõua”

Kui sa juhina mõistad, kui oluline on töötajate motiveerimiseks neile regulaarse tagasiside andmine, hakkad sa seda ka loodetavasti tegema. Üsna varsti põrkud sa aga uue probleemi otsa – sa avastad, kuidas tagasiside ei jõua kohale. Sa annad oma heast kavatsusest lähtuvalt töötajale teada, kuidas tal läheb, aga märkad, kuidas töötaja selle tagasiside lihtsalt ära blokeerib.

Douglas Stone  ja Sheila Heen on seda olukorda põhjalikult vaaginud oma raamatus “Thanks for the Feedback“, kus nad toovad tälja 3 peamist põhjust, miks väga vajalik ja korralikult antud tagasiside sageli töötajateni ei jõua.

Kõik saab alguse kõigepealt meie sisemistest filtritest. Nimelt ei tea töötaja kunagi oma juhi tegelikke kavatsusi, vaid näeb ainult selle kavatsuse verbaalset väljendust. Selle verbaalse väljenduse võtavad töötajad aga vastu juba läbi oma subjektiivse filtri, mis võib hoopis teist “värvi” olla võrreldes juhi omaga. Ja siit saavad alguse lahkhelid, mille ületamiseks soovitavad Stone ning Heen pöörata tähelepanu eelkõige nendele 3 tõkkele:

1. Tõde kui takistus

Esimese asjana filtreerivad tagasiside saajad välja nende jaoks mittetõese informatsiooni. Kuigi juht baseerub tagasisidet andes faktidele (loe: objektiivsele tõele), ei pruugi siiski see ühtida töötaja subjektiivse tõega. Kui töötaja lihtsalt ei usu, et asjad on nii, nagu talle neid esitatakse, teeb ta küll näo, nagu saaks kõigest aru, aga tegelikult ei jõua sõnum talle kohale (mistõttu ei pruugi ta ka oma käitumist muuta);

2. Suhe kui takistus

Teiseks probleemiks tagasisidet vastu võttes on töötaja suhe tagasiside andjaga. Kui selleks on juht, siis suhe oma juhiga. Töötaja suhe oma otsese juhiga ei ole tegelikult väga oluline mitte ainult tagasiside saamise ning andmise kontekstis, vaid seda peetakse üheks oluliseimaks määrajaks üldse, kas ja kui palju töötaja oma tööle pühendub.

Tagasiside saamise kontekstis võib see suhe olla aga samuti määrava tähtsusega. Kui ma olen juhis pettunud, tema peale pahane või on ta minu silmis väärikuse kaotanud, võib ta ükskõik, mida öelda, ei võta ma seda kuulda. Muidugi ei saa ma avalikult seda ignoreerida, vaid noogutan kaasa, aga kohale see mulle ei jõua.

3. Minapilt kui takistus

Sageli ei jõua juhtide tagasiside töötajateni, kuna töötajate minapilt ei haaku juhi poolse tagasisidega. Siin on taaskord tegemist laiema probleemiga kui ainult tagasiside, sest inimese minapilt määrab ju kuidas ta kogu ümbritseva maailmaga suhestub. Tagasiside andmise kontekstis tähendab see aga eelkõige, et töötaja saab aru, et objektiivselt võetuna on juhil õigus, aga töötaja ei tunne, et info tema kohta käiks, sest ta ei arva, et tema midagi sellist teeks. Ta lihtsalt tajub iseennast teisiti võrreldes juhiga.

Mida teha, kui näed, et su tagasiside töötajateni ei jõua?

Palju juhid on hädas sellega, et nad ei ulatu oma sõnumitega töötajateni – seda nii kollektiivses kui individuaalses mõttes. Ehk tasubki seejuures alustada eespool olevast 3 tagasiside vastuvõtmist pärssivast tegurist. Mõtiskle enne tagasiside andmist selle üle, kas töötajate arvates vastab tagasiside tõele, missugused on minu suhted töötajatega ning kuidas see haakub nende minapildiga?