Aga mis siis, kui sina, juht, ise oledki oma meeskonna suurim pudelikael?

Juhtimiskoolitustel teen juhtidele alati ühe põneva eksperimendi. Nimelt vaatame esmalt koolitusel Gallupi uuringute tulemusi, mille kohaselt on töötajate pühendumus Eestis ja terves maailmas üllatavalt madal, ning seejärel analüüsime, mis võivad olla madala pühendumuse tegelikud põhjused nende kui töötajate (mitte kui juhtide) poolt vaadatuna. Tulemused on alati üllatavad mitte ainult mulle, vaid ka nendele endale.

Ainult 25% töötajatest naudib oma tööd, mis paneb nad pühenduma

Viimaste aastate Eesti tulemused näitavad, et vaid umbes 25% töötajatest ütleb, et nad on oma tööle pühendunud, sest nendel on “Suurepärane töö”. Suurepärane on Gallupi kohaselt selline töö, kus on inimese jaoks täidetud minimaalselt 3 tingimust:

1. Inimene saab kasutada oma oskusi (töö sisu sobib talle);
2. Inimene teab täpselt, mida temalt oodatakse (puudub ebamäärasus tööl);
3. Inimene tunneb, et tema tööl on tähendus (ta on kellelegi vajalik ning kasulik).

Nimetatud uuringu kohaselt on ülejäänud ~75% töötajatest “Hea töö” (loe: “normaalne töö” (nagu Eestis tuntud käibefraas kõlab). Heaks tööks nimetab Gallup sellist töökohta, kus inimesel on kindel töökoht ja tal on sellega majanduslik turvatunne.

Kuidas see mõjutab inimeste töötahet?

Koolitusi tellivad juhid üldjuhul ju kahel põhjusel. Esiteks, motivatsioonikoolitusi ja meeskonnakoolitusi vajavad juhid juhul, kui neile tundub, et töötajatel on huvi oma töö, meeskonna ja organisatsiooni arengu vastu kahanenud. Juhid näevad küll, kuidas inimesed käivad tööl ja teevad tihtilugu ka isikliku töö täitsa hästi ära, aga nende sisemine põlemine on madal – nendes on peidus palju rohkem potentsiaali, kui nad tegelikult välja annavad.

Ja teiseks, kui juhid näevad, et motivatsioonikoolituste või meeskonnakoolituste tulemusena ei ole olukord märgatavalt paremaks muutunud, hakkavad (mõned) juhid otsima vastuseid seotult iseendaga – nad tulevad juhtimiskoolitusele.

Seega, ükskõik kust otsast vaadata, koolitustel käivad juhid selleks, et midagi on töö juures valesti. Ning just seda tegelikult kinnitavad ka uuringud nagu eespool mainitud Gallupi oma. Kujuta ette, et sul on osakonnas 15 inimest, kellest ainult 4 töötajat tunnevad, et nendel on suurepärane töö – töö sisu sobib nendele, neil pole oma töö suhtes ebamäärasust ja nad tunnevad, et nad on kellelegi kasulikud ning vajalikud.

11 inimest tunnevad seevastu, et need kolm tingimust ei ole täidetud, mistõttu ütlevad nad pigem, et see on “hea töö” – mul on selle suhtes kindlustunne, aga ma tunnen, et töö sisu ikka päriselt ei sobi mulle (mis juba kahandab nende huvi selle vastu), nad tunnevad, et pidevalt on mingi segadus ja ebaselgus juhtimises ning asjaajamises, ja nad tunnevad, et sellel tööl pole mingit sügavamat tähendust nende jaoks (nad ei saa aru, kas nad on üldse kellelegi siin vajalikud).

Kuidas juhtida meeskonda, kes ei taha seda tööd teha?

Vaadates sellistele numbritele otsa, tekib kohene küsimus, kuidas üldse oleks võimalik sellist meeskonda edukalt juhtida, kus ainult 4 inimest meeskonnas tunneb oma töö suhtes tugevaid positiivseid tundeid? Ülejäänud 11 ei käi ju tööl mitte selleks, et sinna panustada, vaid selleks, et lihtsalt oma palk välja teenida, sest nad ei tunne oma töö suhtes, et see nende jaoks väärtuslik oleks. See viib pigem üha enam huvi kadumiseni töö suhtes, aga ka huvi kadumiseni oma arengu suhtes (loe artiklit siin).

Tulles nüüd tagasi artikli alguses mainitud eksperimendi juurde, kus palun juhtidel juhtimiskoolitusel oma isiklikule kogemusele tuginedes kirja panna 3 tegurit, mis nende motivatsiooni kas siis eelmisel või ka tänasel töökohal pärssinud on. Annan nendele selleks 3 minutit aega ja üllatus, üllatus – umbes 80% vastustest on erinevad variatsioonid nendest kolmest:

a) Juhid on tundnud, et töö sisu ei ole vastanud nende ootustele;

b) Juhid tunnevad suurt ebaselgust ja ebamäärasust oma juhi või ettevõtte juhtide poolt;

c) Juhid tunnevad, et neid ei väärtustata – ei kuulata, ei tunnustata, ei tegelda nende arenguga, ei anta tagasisidet, käitutakse ebaõiglaselt jne.

Saades grupi peale kokku 15-20 erinevat tegurit, mis minevikus nende motivatsiooni on pärssinud, ja sidudes ära need Gallupi uuringute tulemustega, küsin nendelt lihtsa küsimuse: “Kui ma kutsuksin siia saali hetkel kõikide teie töötajad ja küsiksin nendelt, kas nad oma igapäevatöös tunnevad mõnda nendest teguritest täna, mille teie kirja panite, siis mida nad vastaksid?”.

Juhtide näod lähevad selle peale naerule tunnistades, et usutavasti võivad nad vastata jaatavalt. Ja minu küsimusele, miks te pakute siis oma töötajatele täna just neid kogemusi, mis on teie enda motivatsiooni minevikus pärssinud, enam keegi väga midagi vastata ei oska. See on inimlik!

Aga just seepärast ongi asjakohane küsida: “Kas sina, juht ise, ei ole mitte täna oma meeskonna kõige suurem pudelikael? Kas sina, juht, ei ole ise kõige enam vastutav selle eest, et su töötajad ei ole piisavalt pühendunud tööle ja huvitatud meeskondlikust edust?”.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kui suur osa sinu meeskonnast päriselt teie ühisele edule pühendunud on – nad on aktiivsed nii oma töös kui ühistes aruteludes koosolekutel? Nad on valmis tegema ekstra sammu väljaspool oma tavapärast töölõiku, toetavad aktiivselt kolleege ning otsivad koostöövõimalusi? Kui neid on üle neljandiku, oled sa üle keskmise;

2) Kas ja kui suurt osa näed oma töötajate pühendumuse tekkimisel sinul kui juhil? Gallup omistab otsesele juhile selles vallas kuni 70% väites, et juhil on kõige suurem mõju motiveeriva/de-motiveeriva keskkonna kujundamisel meeskonnas?

3) Kui kõrge on sinu enda pühendumus juhtide meeskonnas? Juhina ei tohiks kunagi ära unustada, et oled ühe jalaga meeskonnas, mida juhid, aga teise jalaga meeskonnas, kuhu kuulud – teised juhid? Kui aktiivne, entusiastlik ja koostöövalmis oled sa suunaga sellesse meeskonda?