Ülemus veab eest äriprotsesse. Liider veab eest lisaks ka inimeste ja meeskonnaga seotud protsesse

Mida pikemalt oma tööd olen teinud (tänaseks 13 aastat), seda rohkem minu vaade juhtimisele ning juhtidele on muutunud. Alustasin ju 2011. aastal motivatsioonikoolitajana, kui mind hakati enesearengu-blogijana meeskondadesse inspiratsioonikõnesid tegema kutsuma. Ma tundsin, et maailm on valla ja teen kõik meeskonnad korda.

Juhtimine = äriprotsesside eestvedamine?

Kuigi olin ise selleks ajaks nii Hansapangas üle 2 aasta projektijuhina tiimi juhtinud, ja oluliselt suuremas ehitusettevõttes tervet 60 inimeselist organisatsiooni juhtinud, ei saanud ma tegelikkuses juhtimisest väga palju aru – keskendusin tööle ning eesmärkidele, ja eeldasin, et “minu töötajad” teevad sama.

Tagasi vaadates oli toona minu suurimas juhtimisveaks see, et minu ja tiimi vahel ei olnud erilist dialoogi, mis oleks väljunud tavapärastest tööjuttudest. Pigem hoidsin suhteid töötajatega teadlikult veidi distantseeritult, sest tundsin end niimoodi kindlamalt, ja keskendusin lihtsalt äriprotsesside eestvedamisele.

Lühidalt võibki öelda, et juhtimine võrdus toona minu jaoks äriprotsesside eestvedamisega, ja kõik inimestega seotud protsessid pidid juhtuma iseenesest (inimestele makstava palga eest). Ma eksisin rängalt! Ja näen, et täna eksivad sama rängalt selle vastu ka paljud teised nii nooremad kui vanemad juhid.

Juhtimislik ärkamine

Mõnikord on vaja “ärkamiseks” elus kriise. Nii jõudis kriis ka minu õuele, kui 2008. aasta MASU’s meie ettevõte tegevuse lõpetas, ning psühholoogiliselt nurka surutuna oma raskustest blogis kirjutama hakkasin.

Endalegi suure üllatusena seisin mõni aasta hiljem taas meeskondade ees – seekord küll aga mitte nende juhina, vaid hoopis koolitajana, kes juhile appi oli kutsutud (eks koolitusi tellitakse ikka sageli ju aegadel, kui meeskonna motivatsioon ja koostöövaim langenud paistab olevat).

Mida aga aeg edasi läks, seda sagedamini hakkasin tundma, et võib-olla ei vajagi abi ainult juhid oma töötajate motiveerimisel, vaid ka töötajad oma juhtide “äratamisel”. Nimelt avastasin, et töötajate motivatsioon ei ole tihtilugu “kadunud” mitte isikliku laiskuse ja küündimatuse tõttu, vaid selle põhjuseks oli hoopiski juht ise (keda ma olin tulnud aitama töötajaid “motiveerima”).

Just see oli aeg, kui hakkasin esimest korda elus (umbes 10 aastat pärast oma esimese juhiks olemise kogemust) märkama ja teadvustama juhtimise teist poolt. Seni olin nii Hansapangas kui oma hilisemates ettevõtetes alati juhtimist näinud “juhi ootuste” kontekstis, mille kohaselt on töötajate (vaikimisi) ülesanne oma juhti toetada (töötaja ise ju valis siia tööle tuleku ja palgataseme).

Motivatsioonikoolitustel hakkasin aga üha sagedamini mõistma, kui raske on töötajatel oma juhti toetada, kui juht ei vaata enda tööd läbi “töötaja ootuste”, mille kohaselt peaks olema juhi (vaikimisi) ülesanne toetada ka oma töötajaid, et need saaksid siis juhti “vastu toetada”. Kuidas seda aga juhile öelda nii, et ta päriselt seda mõistaks?

Liider veab eest ka inimeste ja meeskonnaga seotud protsesse

Üheks heaks viisiks leidsin olevat anda erinevatele juhtimisstiilidele erinevaid nimetusi. Räägitakse ju palju “juhtimisest” vs “eestvedamisest”, mis tundus ka mulle õigesti ära defineerituna hea viis ülemuse-tüüpi juhte veidi äratada.

Lihtsalt eestvedamisest rääkimine võib paljude juhtide jaoks jääda kaugeks, sest nad ju veavad eest kogu seda “rongi”, mille eest nad on vastutama pandud. Kuidas saaks keegi nendele siis öelda, et nad ei tegele eestvedamisega? Tegelevad ju küll – mõni juht ei saa töömõtteid peast välja alates ärkamise hetkest kuni uinumiseni.

Nii hakkasingi eestvedamist jagama kaheks, öeldes, et (a) ülemus veab eest eelkõige äriprotsesse, (b) liider aga ka inimeste ja meeskonnaga seotud protsesse. Mida see aga praktikas tähendada võiks?

Lihtne viis seda lahti mõtestada ongi küsida endalt, kus on sinu kui juhi lõppfookus – kas tulemusel või inimesel endal (mitte tema tulemusel)?

Jah, muidugi on ju lõpuks kogu juhi ja töötajate vahelise koostöö eesmärk jõuda tulemuseni … aga selles kogu iva ongi! Kui juhi tähelepanu on ainult lõpptulemusel, võivad selle lõpptulemuse ärategijad – töötajad – üha enam lössi vajuda, sest nad tunnevad, et keegi päriselt nende pingutusi ei märka ja ei hinda (sest juhi tähelepanu on mujal).

Ja siit tulebki sisse eestvedamise teine tasand – liider veab eest ka töötajate (individuaalne lähenemine) ja meeskonnaga (kollektiivne lähenemine) seotud protsesse, kus juhi tähelepanu ei ole sellel, mida indiviid või meeskond saavutada võiks, vaid kuidas indiviidil või meeskonnal päriselt sellel teekonnal läheb?

Hea juht tegeleb tervikliku 3 osalise eestvedamisega

Eelnevat arvesse võttes võibki eestvedamise jagada 3 suurde rühma, millest igale võiks ideaalis juhi tähelepanu jätkuda.

Indiviidi eestvedamine

Selle võiks eelkõige lahti mõtestada suhete arendamise ehk suhtekapitali loomise kaudu. Suhtekapital on mõtteline usaldusühik kahe inimese vahel, mis kasvab juhul, kui mõlemad inimesed suhtesse panustavad ja sellest kasu saavad. Ja mida rohkem on suhtekapitali, seda rohkem on osapooled valmis sellesse suhtesse panustama.

Oluline on siin teadvustada, et suhtekapital tekib kahe inimese, mitte kahe rolli vahel. Kui mina, Kaido, lähen kuhugi ettevõttesse tööle, ja ma suhtlen oma juhi “Anneliga” küll palju, aga see suhtlus on väga töökeskne, siis võib meie vahel kujuneda välja küll töötaja-juhi suhe, aga mitte Kaido-Anneli vaheline inimlik suhe.

Mõni juht võib siinjuures öelda, et ta ei soovigi isiklikku elu tööeluga liialt segada, aga kas samas selline distantsi hoidmine mitte ka üksteise mõistmist ja seeläbi ka koostöö tõhusust piirama ei hakka. Kuidas?

On ju mul unistused, arengusoovid ja mured-rõõmud inimesena, mitte rollina. Kui ma aga tunnen, et mu juht ei tunne üldse huvi minu kui inimese vastu, vaid olen tema jaoks oluline vaid rollina, siis paratamatult ei saa ma teda ka päris lõpuni usaldada. See omakorda võib viia teatud kommunikatsiooni häireteni, raskendatud tagasisidestamiseni ja ebamugavate arenguvestlusteni, mis kõik oleks aga vajalik tõhusaks koostööks.

Järelikult tasub sedalaadi eestvedamist teha mitte selleks, et uusi sõpru leida, vaid selleks, et lihtsam ja tulemuslikum koos töötada oleks.

Meeskonna eestvedamine

Teine tegevuste grupp võiks minna meeskonnale, mis on ju indiviidide grupp. Isegi, kui juhil on individuaalselt kõikidega hea suhe, muutub see suhe grupis – töötajad ei taha võib-olla kõigest kolleegide juures rääkida jne.

Järelikult, kui juht tegeleb ainult isikute tasandil eestvedamisega, ja ei võta fookusesse meeskonda, näeb ta ajas üksteise peale “kitumise, tagarääkimise ja koosolekutel vaikimise” kultuuri, mis hakkab omakorda kahandama selle grupi tööpotentsiaali.

Meeskonna eestvedamine tähendab eelkõige:

1) Meeskonnas rolliselguse loomist – selguse loomist, kes TÄPSELT mida teeb ja mille eest vastutab ja mille eest ei vastuta?

2) Meeskondlike kokkulepete sõlmimist – ebamugavate grupiarutelude eestvedamist, kus ei ole fookuses ainult tööasjad, vaid kuidas me meeskonnas üksteisega käitume ja suhtleme;

3) Meeskonnas indiviidide vastutavana hoidmine – vastutuskultuuri kujundamise eestvedamist, mis tähendab julgust vastanduda ja anda tagasisidet, kui kahe esimese punkti suhtes toimuvad eksimused.

NB! Seda protsessi eest vedades hakkab juht kujundama tagasiside-kultuuri meeskonnas, mis ajas julgustab töötajaid ka üksteisele ebamugavat tagasisidet andma.

Äriprotsesside eestvedamine

Kuna juhi ja töötaja vahel on tegemist alati töösuhtega, ei saa üle ega ümber ka äriprotsesside eestvedamisest – on ju see lõppkokkuvõttes selle suhte eesmärk! Siia alla kuuluvad eelkõige sellised juhi tegevused:

1) Eesmärgistamise süsteemi loomine meeskonnas, mille eesmärk on isiklike eesmärkide omavaheline ja meeskonna eesmärkidega joondamine;

2) Tööülesannete jagamine – kõlab triviaalselt, aga paljude juhtide jaoks on see nende peamine tööülesanne: jagada meeskonnas ülesandeid laiali!

3) Innovatsiooni eestvedamine – uuenduste ja muudatuste sisseviimine meeskonnas ja meeskonna motiveerimine nendega kaasa tulema;

4) Operatiivtasandil toeks olemine – põhimõtteliselt tähendab see tehnilist tuge oma meeskonnale;

5) Ülespoole juhtimine – oluline osa juhi töös on ka oma meeskonna tegevuste ja eesmärkide joondatuse tagamine nendest “kõrgemal” tasandil oleva meeskonnaga (tüüpiliselt juhtkond). Ei tohiks ju juht ainult keskenduda sellele, kuidas tema tiim toimib, vaid ka sellele, kuidas see tiim panustab organisatsiooni eesmärkidesse laiemalt.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas tegeled igapäevatöös rohkem äriprotsesside või ka inimeste (suhtekapitali) ja meeskonna eestvedamisega? Kuidas?

2) Kui palju on sul täna suhtekapitali oma töötajatega? Kuivõrd sa tunned, et nad on “sinu paadis” ja toetavad sind täielikult (on pühendunud ühistele eesmärkidele)? Kui ei, siis äkki ei vea sa seda laadi protsesse piisavalt eest?

3) Kas ja kuidas sa tegeled täna meeskonna eestvedamisega – kas sul on meeskonnas rolliselgus, konkreetsed kokkulepped (käitumuslikud), mille eest ka oma tiimi vastutavana hoiad?