fbpx

Juhi suhe töötajaga määrab kogu meeskonna tulemuse: kas olete täna võõrad, tuttavad või partnerid? Osa 2

See on jätk esimesele artiklile, kus tutvustasin LMX- juhtimisteooriat, mis kinnitab juhi ja töötajate vaheliste suhete tähtsust meeskonna tulemusele.

Faas #1. Võõrad (strangers)

Nii nagu elus ikka, oleme enamuse inimestega võõrad. Sama kehtib ka juhi ja töötajate suhete kohta, kui nad esmakordselt kohtuvad. Oleks naiivne arvata, et juba esimesel nädalal juht ja töötaja „üksteist leiavad“ (kuigi seda juhtub), vaid üldjuhul vajavad mõlemad kompamise ja teineteise tunnetamise aega. Just sellele perioodile esimene faas – võõrad olemine – LMX teoorias viitab (kahjuks paljud juhid jäävad oma töötajatega siia kinni).

Rollid on selles faasis rangelt juriidilised (töölepingust tulenevad) ja kogu koostöö baseerub organisatsiooni sisestel reeglitel. Mõlemad pooled kipuvad kandma „maske“ ja näitama seda külge endast, mis hetkel kõige kasulikum tundub olevat. Kogu suhe on kujunenud rollide, mitte indiviidide (inimeste) vahele, mille tulemusena mängitakse mängu „mina olen juht ja sina oled töötaja ning teeme siin koostööd vastavalt ettekirjutatud reeglitele“. Üksteise vastu huvi inimesena ei tunta, mistõttu puudub selles faasis ka emotsionaalne avatus. Osapooled ei julge avaneda kartes haavatavaks muutuda – turvalisem tundub olevat oma maski taga lepingust tulenevat rolli lihtsalt täita.

Mõju tuleneb eelkõige juhi rollivõimust. Kuna juht on hierarhiliselt töötajast kõrgemal positsioonil, on tal võimu ja mõju rohkem. Seetõttu on tal rohkem ka sõnaõigust (juht räägib koosolekutel rohkem) ning võimalust töötajat/meeskonda suunata sinna, kuhu tal eelkõige vaja on.

Andmise/saamise tasakaal on suhteliselt nõrga kvaliteediga – kumbki osapool annab ainult nii palju, kui roll teda kohustab. Juht keskendub eelkõige tööle ning tulemustele, ja ei paku töötajatele emotsionaalseid väärtuseid (sisemised motivaatorid). Töötajad teevad ära täpselt nii palju nagu nende leping neid kohustab, ja ei sammugi rohkem.

Huvid on tugevasti kaldu iseenda poole – tundes üksteist veel vähe, püüavad mõlemad kaitsta oma tagalat ning värskest suhtest enda jaoks võimalikult palju kasu lõigata.

Faas #2. Tuttavad (acquintance)

Olles mõnda aega koos töötanud ja veidi üksteist tundma õppinud, võib juht suhte töötajaga viia järgmisele tasandile – võõrastest saavad tuttavad.

Rollid kui formaalsed kihid hakkavad selles faasis natukene murenema. Kuna usaldus kasvab, julgevad inimesed üha enam näidata ka indiviidi rolli maski taga. Enam ei ole vaja nii rangelt oma rollis ja funktsioonides kinni püsida, vaid lähtuvalt teise osapoole hoolivamast käitumisest võib hakata tekkima teatud avanemine, ja suhe areneb „avanevate väravate“ faasi.

Mõjuvõim hakkab ka selles faasis laienema, liikudes juhi käest osaliselt ka töötaja kätte. Kuna nende vahel on tekkinud teatud usaldus ja avanemine, julgeb ka töötaja juba sõna võtta ning arvamust avaldada ning seeläbi ka juhi käitumist ja valikuid mõjutada. Siiski ei ole see veel partnerlussuhe, kus osapoolte mõju teineteisele on päris võrdne.

Andmise/saamise tasakaal on keskmise kvaliteediga – enam ei keskenduta kitsalt oma rollist tulenevatele kohustustele, vaid teist osapoolt püütakse rohkem mõista ning ka toetada ja aidata. Kui töötaja tunnetab juhti hoolivana tema kui inimese (areng, motivatsioon, vajadused/ootused), mitte ainult kui töötaja suhtes, võib ka töötaja veidi rohkem juhile juba pakkuda – näitab aktiivsust üles, võtab koosolekutel rohkem sõna, tuleb uuenduste ja muudatustega rohkem kaasa ning vaatab oma tööd veidi laiemalt kui lihtsalt ametijuhendis fikseeritud ülesannete sooritamist.

Huvid on liikunud iseendalt ka teisele osapoolele. Kuna juhi ja töötaja vahel on tekkinud teatud usaldus (mida siiski alles veel testitakse), mõeldakse rohkem oma kastist välja ning ollakse valmis astuma esimesi samme teise osapoole huvide kaitseks.

Faas #3. Partnerid (partners)

See on faas, kuhu LMX teooria soovitab juhtidel oma töötajatega suhted arendada. Eks paljud juhid selle väärtust ja vajalikkust veel tänaseni ei mõista, sest kogu nende juhtimine baseerub jätkuvalt 1.faasil, kus nendel on rollivõim ja õigus nõuda, ning töötajad peavad alluma.

Siiski on need samad juhid sageli kõige rohkem hädas töötajate madala pühendumuse ja motivatsiooniga, millele LMX teooria tegelikult ju lahenduse pakub (selle asemel, et ühelt motivatsioonikoolituselt teisele käia).

Rollid on partnerite faasis võrreldes „võõraste“ faasiga täielikult muutunud. Enam ei hoita kinni ametikirjeldustest ja formaalsetest rollidest, vaid keskendutakse nendele tegevustele, mis kõige tõhusamalt eesmärgi saavutada aitavad. Kumbki osapool ei vaja rolli kui maski ja kaitsemüüri, sest nende vahele on tekkinud haavatavusel põhinev usaldus – mõlemad osapooled teavad (testimise faas on läbitud), mida nad siit suhtest saavad ja võivad teist osapoolt usaldada (teades, et teine ei proovi neid ära kasutada).

Mõjuvõim on partnerite faasis võrdne, mida on vanemate põlvkondade juhtidel sageli raske mõista – kuidas ma juhin kedagi, kui mul pole õigust teda selleks sundida? Samas kuna sõna „partnerlus“ viitab juba osapoolte ühisele ja võrdsele soovile mingi eesmärk saavutada, siis äkki ei olegi juhil sundimist enam vaja? Ta ei pea muretsema enam selle pärast, et äkki töötaja ei ole motiveeritud ja teda ei huvita ühised eesmärgid, vaid ta saab olla kindel, et kui töötajal on vastuväiteid, siis teeb ta seda headest kavatsustest lähtuvalt, et eesmärgi saavutamisele kaasa aidata, mitte seda saboteerida. Seetõttu ei peagi juht enam oma rollivõimu realiseerima.

Andmise/saamise tasakaal on kõrge kvaliteediga, mis tähendab seda, et mõlemad osapooled saavad partneritena seda, mida nad vajavad (mitte seda, mida teine osapool teda arvab vajavat). Nagu lähisuhtes, kus mees ja naine on partnerid, peavad mõlemad tundma, et see suhe täidab neid nii füüsilisel, emotsionaalsel kui intellektuaalsel tasandil, peaksid töösuhtes nii juht kui töötaja tundma, et see suhe rahuldab neid nii materiaalsel kui emotsionaalsel tasandil.

Juht tunneb seda üldjuhul alati, sest tal on ka 1.faasis (võõrad) rollivõimust tulenev õigus töötajaid juhi vajadusi rahuldama sundida (pühenduma, uuendusi aktsepteerima, juhti kuulama jne). LMX teoorias aga partnerite faasi jõudes ei pea juht töötajat selleks enam sundima, vaid pakkudes töötajale seda, mida töötaja päriselt vajab, tekib töötajal endal soov seda teha.

Huvid on meeskonna ülesed. Kuna töötaja mõistab, kuidas grupi edu on otseselt seotud tema isikliku eduga, võib ta individuaalsed ja isekad ambitsioonid kõrvale jätta ning kogu tähelepanu meeskonna eesmärkide saavutamisele pühendada.

Soovitused

Kas tundsid end kuskil faasis ära? Kui palju sinu tänaseid suhteid on „võõraste“, kui palju „tuttavate“ ja kui palju „partnerite“ faasis? Kas oled analüüsinud tänaste suhete mõju meeskonnatundele ning töötajate käitumisele?

Nii nagu igasuguse arengu puhul, algab ka siin kõik juhi eneseteadvustamise võimest ja soovist ennast peeglist vaadata. On väga palju juhte, kelle tänane juhtimise paradigma võrdub esimese faasiga ehk mõtteviisiga „ma ei tahagi/saagi oma töötajatega tuttavaks ning lähedasemaks saada, sest muidu kaotan oma autoriteedi, võimu ja mul on neid raskem juhtida“.

Jah, selline mõtteviis õigustas end 1896. aastal suures terasetöötlemise ettevõttes, mida juhiti Frederick Taylori „teadusliku juhtimise“ põhimõtetest lähtuvalt. Seal võrdsustati inimesi kui tööjõudu masina kui materiaalse kapitaliga, mistõttu ei vajanud juht töötajate mõtteid ja emotsionaalset panust juhtimisse.

Tänaseks on aga olukord veidi muutunud ning juhtide suurim mure on töötajate vähene kaasamõtlemine (suure pildi vaatamine) ja motivatsioon – juhid ei saa hakkama, kui töötajad ei ole emotsionaalselt oma töösse ja organisatsiooni juhtimisse kaasatud. Et sellist emotsionaalset sidet aga luua, vajavad nad teistsugust suhtumist juhi poolt ja teistsugust suhet oma juhiga. Ja seda LMX teadvustada ning analüüsida võimaldabki.

Millest alustada? Esiteks, viska see vana mõtteviis minema ja hakka värske pilguga jälgima enda ja töötajate suhteid. Ära alguses muuda midagi – lihtsalt vaata ja otsi seoseid ning kinnitusi eespool kirjeldatule.

Järgmisena avane ise veidi rohkem. Viska juhi mask eest, ja näita ennast inimesena. Kuna rollide vahelised suhted on esimese faasi – võõrad – tunnus, siis nüüd hakkab vaikselt arenema suhe teie kui inimeste vahel. Räägi mõnikord iseendast, oma minevikust, õppetundidest, ebaõnnestumistest. Tunnista oma puudusi ja vigu, küsi nõu ning tagasisidet, ja kaasa töötajaid võimalikult palju oma otsustesse.

KOHTUME "TUNNUSTAV JUHTIMINE" KOOLITUSEL

Koolituselt saad praktilise 7-sammulise meeskonna juhtimise ja -motiveerimise süsteemi,
mis aitab püsivalt töötajate sisemotivatsiooni kasvatada, meeskonnatunnet parandada,
töötajate iseseisvust suurendada, neid tunnustada ja tiimis omavahelisi suhteid tugevdada.
 
Koolitusel on 100% Raha Tagasi Garantii. Päriselt!
 
REGISTREERI: 29. septembril Tehnopolis I Tähtajatu e-kursusena
 

INSPIREERIVAD VIDEOKURSUSED

 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga