Kas ignoreerimine (vaikimine) võib olla tunnustus?

Juhtimise kontekstis räägime palju tunnustamisest ja selle tähtsusest. Mõnikord võib aga keerata ühe termini täiesti peapeale ning küsida näiteks, kas vaikimine võib tähendada ka tunnustamist?

Sekkumine rikkumiste puhul on vajalik

Kujuta ette olukorda, kus keegi meeskonnas käitub teiste suhtes häirivalt, aga juht ei ütle midagi. Sellise käitumisega “kinnitab” juht nii sellele töötajale kui ka ülejäänud meeskonnale, et selline käitumine on lubatud. Tegelikult muidugi ei pruugi juht sellega nõus olla ning heameelega korrigeeriks inimest, aga kuna juht ei oska selle olukorraga toime tulla – ei julge olla haavatav ja võtta riski minemaks töötajaga sellest rääkima -, valibki ta vaikimise.

Sarnane olukord on näiteks laste ja isegi lemmikloomadega. Kui me ei sea lapsele selgeid piire, mis on lubatud ja mis ei ole, kujunevad lapsel välja piirid, mille ta endale ise seab, kuid mis ei pruugi parimad tema arengule näiteks olla.

Sarnaselt võib asi käest minna kutsikaga, kellele värske peremees ei anna selgelt mõista, et tuppa pissimine ei ole okei. Tõstes kutsika iga kord pissima hakates välja muru peale, õpib kutsikas aga kiiresti ära, et tuppa pissimine ei ole lubatud.

Kes on aga “lapsevanem” ja “peremees” meeskonnas – kes on see isik, kes ei tohiks vaikides pealt vaadata meeskonnaliikmete destruktiivset käitumist? Juht.

Vaikiv juht on ohuallikas

Sellest tulenevalt võibki öelda, et probleemsete isikute puhul on “vaikiv” juht meeskonnale ise ohuallikaks. Ta “kinnitab” oma vaikimisega teistele töötajatele, et ebaviisakas ning suhteid pärssiv käitumine (katkestamine, hilinemine, teravad märkused või vastamata e-kirjad jne) on meie meeskonnas lubatud, sest mitte keegi ei ütle ju midagi.

Olles paljude juhtidega sedalaadi probleemidest rääkinud, on paljude argumendiks, et nad ei ole lasteaiakasvatajad, kes peavad inimeste igapäevasel käitumisel silma peal hoidma. Nemad juhtidena on siin selleks, et inimeste “tulemusi mõõta”, käitumisega peaks iga täiskasvanud inimene ise mõistuse piires hakkama saada.

Paradoks ongi aga see, et pigem saavad töötajad hakkama just oma töötulemustega, sest see on sageli seotud nende palga ja preemiatega. Selliste töötajate puhul ei olegi juhti vaja selleks, et inimest tööalaselt “ree peal” hoida, vaid pigem võiks jälgimine olla just käitumise keskne. On ju käitumine see, mis kujundab kultuuri, ja kultuur see, mis tagab tulemused. Ning kuna tulemusteni võib jõuda ka ebafunktsionaalse käitumise kaudu, võikski juht ennast näha lisaks tulemuste tagajana ka meeskonna ja selle arengu toetajana.