Kas sa juhina oled ka tegelikult oma meeskonna koos tööle saanud?

Olen tänaseks juhtide ja meeskondadega tööd teinud enam kui 5 aastat. Nende aastate vältel olen hakanud märkama teatud mustrit, miks sageli meeskonnad koostööd ei tee ja kuidas neid siis koostööle aidata. Põnev on siinjuures asjaolu, et põhjused, miks inimesed meeskonnas koostööd ei tee on erinevad, sõltuvalt, mis taseme meeskonnaga on tegemist – kas spetsialistide või juhtidega.

Inimesed ei tunne, et neid väärtustatakse

Spetsialistide tasemel näen sageli kõige suuremaks takistuseks inimeste tunnet, et neid ei väärtustata piisavalt. Töötajad tunnevad, et keegi ei “maksa” neile selle eest, et ühiste eesmärkide nimel pingutada. Nende töölepingud on sõlmitud ametijuhendist tulenevate tööülesannete täitmiseks, mitte meeskondlike eesmärkide täitmiseks. Kõlab karmilt, aga tegelikult mõistan neid inimesi 100% – raha eest ei olegi võimalik inimeste pühendumust osta. Jah, sa saad kinni maksta nende aja ja töökohustused, aga mitte pühendumust millegi suurema nimel. “Ühiste eesmärkide saavutamine paistab olevat rohkem ju juhi töö, mitte minu töö”, ütlevad paljud töötajad.

Väärtustamise all ei peeta siinjuures aga silmas mitte niivõrd rahalist väärtustamist, vaid juhi suhtumist oma töötajatesse ning tema juhtimisstiili. Ilmeselgelt ei oota keegi, et juht maksaks kinni töötajate pingutused ühiste viljade nimel. Ei, töötajad ootavad, et juht väärtustaks neid inimeste ja töötajatena, kes pingutavad juhi kui meeskonnaliidri nimel. Nad tahavad näha, et juht väljendab selle eest oma tänulikkust, tunnustab neid nende pingutuste eest, annab töötajatele rohkem tagasisidet ja on inimestele lähedal. Läbi inimeseks olemise ja ka oma töötajates inimeste märkamise toimubki juhi poolne töötajate väärtustamine.

Kui aga töötajad näevad, et juht on ainult ninapidi arvutis ja Excelis, koosolekutel räägib ainult eesmärkidest, tulemustest ja kõikidest veel teha vajavatest tööülesannetest, märkamata ja teadvustamata kordagi neid inimesi, kes aitavad tal igapäevaselt neid eesmärke ellu viia, kaob ka töötajatel ajas tunne, et sooviks sellise juhi nimel pingutada.

Triviaalne EGO-probleem

Eelnev kogemus puudutab eelkõige spetsialistidest koosnevaid meeskondi. Hoopis põnevam olukord  ootab mind aga sageli ees nn juhtmeeskondades – need on grupid, kus tegevjuht tuleb koolitusele koos oma keskastmejuhtidega. Minu kogemus näitab, et selle tasandi töötajad ei vaja enam nii palju juhi poolset märkamist ja “aktiivset” väärtustamist, sest nad on jõudnud oma karjääris piisavalt kõrgele, et mõista oma positsiooni ja selle tähtsust ühiste eesmärkide saavutamisel. Loomulikult ei tähenda see, et keskjuhtidele tunnustamine ja regulaarne tagasisidestamine olulised ei oleks – väidan lihtsalt, et neis on rohkem teadmist, et ühiste eesmärkide nimel pingutamine ongi nende töö.

Siiski juhtub tihti, et ühiste eesmärkide nimel pingutamist ei toimu. Pigem sikutab iga üksuse või osakonna juht tekki oma väikese “kuningriigi” huvide poole. Miks? Eks ühelt poolt see, et nende isiklikke tulemusi hinnatakse nende üksuse tulemuste järgi, aga veelgi enam paistab välja nende suur ego. Jah, juhtide enesetähtsus on sageli kasvanud nii suureks, et hakkab takistama ühiste eesmärkide nimel pingutamist.

Ja nii juhtubki, et tegevjuht on võtnud oma meeskonda kõrgelt haritud ja suure kogemusega eksperdid, kes peaksid ühiselt vankrit ettevõtte eesmärkide suunas lükkama, aga tegelikkuses kulub osa aurust lihtsalt omavahelisele konkureerimisele, rivaalitsemisele ja oma “tähtsa” positsiooni säilitamisele. Ja seda mitte ainult kontoris, vaid tihtilugu tuleb seda ette ka lausa koolitusruumis. Alguses on kõik ilus ja tore, aga niipea kui hakkame asjast rääkima, näen, kuidas juhtide algne avatus kaitsega asendub ja on näha, kuidas keegi ei taha millestki kuulda, vaid kõik mõtlevad välja üha uusi kaitsestrateegiaid oma huvide, seisukohtade, positsiooni ning tähtsuse säilitamiseks.

Defineerime koostöö ümber

Sellisest lõksust mööda pääsemiseks olen koolitustel leidnud siiski ühe põneva tee. Nimelt hakkasin koostöö mõistet koos osalejatega ümber defineerima- näitamaks, kuidas koostööd on võimalik defineerida väga kitsalt, aga ka väga laialt.

Omavaheline koostöö

Lastes meeskondadel koolitusel omavahelist koostööd hinnata, pakutakse sageli väga kõrgeid hindeid. Küsides siis, milles see väljendub, tuuaksegi tihti näiteid, kuidas käiakse koosolekutel, arutatakse omavahel asju, vahetatakse informatsiooni, mõeldakse kaasa, aidatakse üksteist jne. See kõik on väga õige, aga samas saab sellist koostööd defineerida ka lihtsalt oma tööülesannete täitmisena. Kõiki neid asju teevad inimesed sageli seepärast, et ilma sellist laadi koostööta ei ole nendel võimalik oma isiklikke tööülesandeid täita ja eesmärke saavutada.

Koostöö juhiga

Laiendades koostöö mõistet, näiteks uurides neilt, kui suur on töötajate koostöö juhiga, järgneb sageli vaikus. Täpsustan siis, et koostöö juhiga tähendab mitte ainult oma töö tegemist, aga tegutsemist ja pingutamist selle nimel, et meeskonna juht oma eesmärgid saavutaks: ideede pakkumine juhile, aktiivselt koosolekutest osavõtmine, juhi muudatusettepanekutele konstruktiivne lähenemine, paindlikkus muudatustega kohanemisel jms. Küsides, kui palju on tunda, et inimesi huvitab päriselt see, kuidas juhil ja meeskonnal tervikuna läheb, langevad hinded drastiliselt. Kui omavahelist koostööd hinnatakse sageli 8-9 vääriseks (10’st), siis koostöö juhiga saab heal juhul 3-4 punkti. Juhi enda hinnang sellele aga veelgi madalam – sageli 1 või 2 punkti. Juht lihtsalt ei tunne, et inimesed pingutaksid meeskonna nimel, kuigi kõik ametikohad meeskonda on loodud ainult selleks.

Koostöö organisatsiooniga

Eriti põnevaks läheb see arutelu, kui tutvustada neile koostöö kõige laiemat käsitlust – so koostöö organisatsiooniga. See avaldub mitte ainult töötajate huvi üles näitamises meeskonna arengu ja tulemuste vastu, vaid lausa organisatsiooni arengu vastu. Eriti hästi paistab see välja just muutuste protsessis, kus organisatsioon vajab oma ustavaid ja lojaalseid liikmeid, et muutustest efektiivselt läbi minna. Selliste organisatsioonide juhid on sageli ise ka “tankis”, sest nende emaettevõtted välismaal muutuvad nõudes muutusi ka kohalikul turul. Ja sageli ei näe juhid ka ise muutustel mõtet, aga nendelt nõutakse pühendumust. Ja sama ootavad juhid oma töötajatelt.

Kokkuvõtvalt võib öelda, et koostööd saabki käsitleda väga kitsalt, aga ka väga laialt. Leppides juhina kitsa käsitlusega, võid sa näha oma organisatsioonis töötajaid, kes tegelikult teevad lihtsalt oma tööd. Julgedes aga rääkida koostööst laiemas tähenduses – kuni organisatsioonini välja -, on võimalik töötajatele näidata selgelt, mida juht koostöö all päriselt mõtleb: koostööd juhiga ja ettevõttega laiemalt selleks, et ühiselt midagi vägevat ellu kutsuda. Kuidas sina juhina koostööd oma meeskonnas ja organisatsioonis käsitled?