Kas sinu meeskonnas on “enesenäitamise” või “tagasiside” kultuur?

Eelmises artiklis “Kuidas muuta tagasiside selle saaja jaoks kasulikuks, et sellele ei tekiks vastuseisu?” kirjutasin sellest, miks me inimestena nii sageli tagasisidest kuuldes kaitsesse lähme ja mida sellega ette võtta? Artikli lõpuks jõudsin tõdemuseni, et esimeseks sammuks tagasisidele vastuvõtlikkuse suurendamiseks on hakata meeskonnas kujundama psühholoogilist turvatunnet. Just see on vajalik eeltingimus selleks, et meeskonnas kujuneks tagasiside kultuur, mille üheks tunnuseks on ka töötajate (sh juhi) valmisolek tagasiside kaudu oma arengukohti aktsepteerida.

Kui tagasiside kultuuri asemel on kujunenud meeskonda “enesenäitamise” kultuur

Paljudes meeskondades aga ei ole sellist nö tagasiside-kultuuri. Pigem on seal “võistlemise, enesenäitamise ja mulje loomise kultuur” – suhtumine, et ma pean olema ideaalne, saan kõigega ise hakkama ja ründama kõiki, kes vastupidist väidavad. 

Sellises keskkonnas on raske tagasisidet vastu võtta, sest seda tehes tunnistad sa oma puudusi. Aga konkurentsitihedas keskkonnas, kus kõik kõikidega võistlevad, ei ole oma puuduste tunnistamine väga hea mõte – see muudab sind sinu vastaste jaoks liiga haavatavaks. Seetõttu tulenevalt asjaolust, et kõik teised püüavad näidata end ideaalsetena, pean ka mina ideaalne olema. Siit kaitse, solvumine ja vastu ründamine tekibki.

Sellistes meeskondades ei ole lihtsalt kombeks üksteise vigadest rääkida, sest fookuses pole areng ja sünergia eesmärkide kiiremaks saavutamiseks, vaid omavaheline võistlemine “parim” olemise nimel. Ja kuigi kõik teavad üksteise vigu ja puudusi (arengukohti), ei räägita sellistest asjadest otse, vaid tehakse vihjeid, räägitakse seljataga või kurdetakse juhile.

Selline kultuur saab sageli alguse juhi enda käitumisest ja eeskujust. Kuna juhid on oma väärtuse juhina sageli võrdsustanud oma “tarkuse, kogemuse ja hakkama saamise kogusummaga”, ei julge nad ise ka oma vigu, puudusi ja eksimusi tunnistada. Veel vähem soovivad nad selle kohta töötajatelt proaktiivselt tagasisidet küsida, kartes seeläbi oma positsiooni ja autoriteeti kahjustada.

Siit tekib TAGASISIDE PARADOKS #2 (loe esimese kohta artiklist “Miks juhid väldivad tagasiside andmist, kui töötajad seda nii väga vajavad?”): “Kuigi paljud juhid nimetavad oma suurimaks väljakutseks töötajatele kriitilise tagasiside andmist, sest töötajad ei taha seda konstruktiivselt vastu võtta, näitavad juhid ise selleks üldjuhul kõige rohkem eeskuju.”

Enesenäitamise tütar-kultuurideks on klatšikultuur ja viisakuskultuur

Kui meeskonda on kujunenud ajas enesenäitamise kultuur, ei julgeta olulistest asjadest enam otse rääkida, vaid püütakse seda teha kas a) salaja tagarääkides, mis loob meeskonda ajas “klatšikultuuri” või b) üldse mitte rääkides luues seeläbi meeskonda “professionaalide viisakuskultuuri”. Mitte kumbki aga nendest ei aita kahjuks meeskonnas avatust, läbipaistvust ja koostöövaimu suurendada, ja samuti mitte vastastikust tagasisidestamist soodustada.

Tagarääkimise- ehk klatšikultuur

Klatšikultuuri väheste ilmingutega on usutavasti tuttavad kõik inimesed, hädas sellega aga paljud nendest. Kahe vahe on tagarääkimise intensiivsus meeskonnas – mõnedes meeskondades ei tekita üksteise tagarääkimine suuri omavahelisi pingeid, sest inimestele ikka meeldib üksteist analüüsida ilma konkreetsete isikute juures olemata. Teistes meeskondades on aga tagarääkimine viinud meeskonna plahvatusohtlikku olukorda, kus kellegi igat sõna võetakse etteheite või rünnakuna, mille peale keegi otse küll midagi ei ütle, vaid pööritab silmi ja kritiseerib ütlejat hiljem kohvinurgas. 

Teatud mõttes saab ka muidugi klatšikultuuri nimetada tagasiside kultuuriks, sest lõpuks ju info inimese käitumise kohta ja teiste arvamus inimesest temani jõuab, aga üldjuhul on see info moonutatud, valeväidete/-oletustega vürtsitatud, ja ei anna võimalust inimesel oma seisukohta selgitada (halvemal juhul ka ennast reaalselt kaitsta).

Professionaalide viisakuskultuur

Enesenäitamise kultuuri teiseks tütar-kultuuriks on “professionaalide viisakuskultuur”, mida viljelevad sageli kõrge professionaalsuse, IQ ja pikaajalise koostöötamise kogemusega meeskonnad, kus on välja kujunenud pinnapealne sõpruskultuur, mida ei taheta lihtsalt olulistest asjadest rääkimise ja probleemide pinnale toomisega ohustada. Selle asemel teevad kõik näo, nagu meeskonnas probleeme ei oleks, õigustades probleemide eitamist seisukohaga “me oleme ju täiskasvanud ja intelligentsed inimesed, mistõttu ei hakka me siin üksteist avalikult kritiseerima, vaid igaüks peaks ise aru saama, missugune käitumine on normaalne ja missugune mitte”. 

Kahjuks on aga inimesed nii erineva taustsüsteemi ja uskumustega, et üksteist siiski lõpuni iseenesest võetuna ei mõisteta, mis hakkab tekitama möödarääkivusi ja pingeid, mille lahendamiseks oleks vaja teatud teemad otse ja omadega läbi rääkida.

Kuna aga konfrontatsioone (vastandumist, vastuseise) välditakse, ja ollakse harjunud olema “sõbrad”, ei soovigi keegi selliseid vestlusi ette võtta (sh juht, kellelt tegelikult meeskond seda eelkõige ootab), vaid lastakse tekkida kahetasandilisel meeskonnakultuuril – ühel tasandil (isiklikul) ollaksegi heades ja lähedastes suhetes, teisel aga toimub pidev käärimine ja enese tagasihoidmine. Miks? “Sest me oleme ju ikkagi viisakad ja intelligentsed täiskasvanud inimesed!”.

Missugust kultuuri viljelete täna teie enda meeskonnas?
Kas oled seda juhina teadvustanud ja proovinud seda muuta?
Kuidas?