Kas töötajatelt ja kolleegidelt tagasisidet küsivad juhid on ka oma töös edukamad?

Vastus on muidugi „Jah!“, mida kinnitavad nii teaduspõhised uuringud (uuring 1, uuring 2 ), aga usutavasti ka iga eneseteadliku inimese sisetunne. Miks siis nii?

Nagu selle artikli lõpus kirjutasin, ei ole kellelgi võimalik elus edasi liikuda, uusi asju õppida ja paremaks inimeseks või spetsialistiks/juhiks saada, kui ta ei tea, kuidas tal läheb. Ainult objektiivne (tegevuse tagajärg) või subjektiivne (keegi ütleb) tagasiside võimaldab meil oma tänast seisu või progressi teadvustada, ning lähtuvalt sellest siis ka järgmisi samme ette võtta.

Paljud juhid juhivad pilkases pimeduses

Üks põhjustest, miks üldse keegi professor vaevub sellisel teemal uurimustöö kirjutama, on usutavasti see, et paljude juhtide jaoks on tagasiside küsimine täiesti ebavajalik tegevus. On ju organisatsioonid täis „iseteadlikke“ juhte, kes usuvad end olevat väga head juhid, mistõttu pole nendel vaja kelleltki tagasisidet küsida. Ja selline suhtumine viib juhtide kognitiivse dissonantsini, millest rääkisin täpsemalt selles lühivideos.

Lühidalt öelduna tähendab juhtide kognitiivne dissonants seda, et juhtide kõrget enesehinnangut üldjuhul nende kolleegid ja töötajad ei kinnita. Ning seda Eesti näitel kuni selleni välja, et 30% töötajatest on valmis tänast tööd tegema ka väiksema palga eest, kui nende tänane juht välja vahetada, umbes 60% töötajatest ütlevad, et tänane juhi juhtimisstiil ei tekita motivatsiooni, aga tal pole ka kuskilt paremat võtta, ning lausa 88% töötajatest Eestis ütlevad, et nad ei soovitaks oma tänast otsest juhti mitte ühelegi oma tuttavale.

Mida need numbrid meile siis näitavad? Kas jätkuvalt seda, et Eesti juhtide juhtimiskvaliteet on juba nii hea, et pole vaja endale tagasisidet küsida ning selle põhjal end veidi arendada? Usutavasti mitte!

Need numbrid näitavad üheselt, et tegelikult juhid sageli ei tea, kuidas nendel päriselt  läheb. Nad juhivad teatud mõttes pilkases pimeduses uskudes, et kuni töötajad otse näkku midagi halvasti ütlema ei tule, on kõik hästi, ning kuni nende enda juht neid vallandama ei tule, on ka kõik hästi.

Paljud juhid mängivad peitust

Tegelikkuses ei juhtu aga mitte kunagi mitte kumbagi nendest – mitte ükski töötaja ei lähe iialgi oma juhile otse ütlema, et see ei saa oma juhirolliga väga hästi hakkama (sest töötaja kardab juhi kättemaksu), nagu ei lähe üldjuhul ütlema talle seda ka tema juht, sest ta kardab juhi solvumist ja motivatsiooni langust (halvemal juhul vastutöötamist).

Ja nii juhtubki, et kõik kolm osapoolt mängivad tegelikult peitust:

1) Juht ise „igaks juhuks“ (sest äkki tuleb välja, et ta ei meeldigi kõikidele, ta ei saagi oma tööga hakkama, või tulebki hakata midagi reaalselt teisiti tegema) tagasisidet ei küsi, tehes näo, et „olen 15 aastat juht olnud, järelikult pean hea juht olema“;

2) Töötajad juhile tagasisidet ei anna, tehes näo, et kõik on hästi, kuigi juhi juhtimisstiil võib ammu nende motivatsioonile ja koostöövaimule negatiivset mõju avaldada;

3) Tegevjuht ka juhile tagasisidet ei anna, tehes näo, et kõik on hästi, kuigi nii tema kui ülejäänud juhid majas näevad ammu, kui halvas seisus juhi meeskond tegelikult on.

Juhi areng algab nende 3 asjaolu teadvustamisega

Kust otsast võiks siis olukorda parandama hakata, et lõpetada pilkases pimeduses juhtimine? Usutavasti on vajalik esmalt juhi poolne 3 fakti teadvustamine:

1) Ainult ja ainult minu töötajad saavad mind juhi kui liidrina hinnata. Kõik teised isikud (sh sõbrad ja abikaasa) saavad mind hinnata teistes rollides;

2) Ükskõik kui palju juht seda ka ei oota, ei tule tagasiside initsiatiiv mitte kunagi väljastpoolt. Kuigi paljudele juhtidele meeldib mõelda, et „Kui keegi soovib mulle tagasisidet anda, siis tulgu ja tehku seda, sest mina olen valmis kuulama“, siis praktikas peab tagasiside küsimine alati alguse saama juhi enda poolt. Ja seda nii töötajate, kolleegide kui enda juhi suunas. Viimane muidugi teatud eranditega, sest kui asi ikka liiga hulluks juba läheb, hakkab tegevjuht (sageli HR või töötajate vihjete põhjal) sellele tähelepanu juhtima;

3) Kuni ma päriselt ei tea, kuidas mul läheb, toimub tegelikult minu arengus seisak. Isegi, kui meile tundub, et kõik on hästi, ei suuda me üldjuhul ennast piisavalt objektiivselt, ja just kõige kriitilisemates valdkondades hinnata, mistõttu kipumegi arendama ennast valdkondades, kus tegelikkuses teiste poolt vaadatuna üldse king nii palju ei pigista (sageli arendavad juhid end erialaselt, kuigi palju rohkem probleeme on töös inimestega).