Kuidas anda kriitilist tagasisidet, mis haiget ei tee

Kirjutasin selles artiklis töötajate ja juhtide vaheliste suhete pinnapealsuse põhjustest, mis on viinud tagasiside kui vajaliku arengumootori edasilükkamise ja vältimiseni.

Vähene tagasiside on muide nii töötajate kui juhtide poolt enim mainitud puudus ja väljakutse – töötajad ütlevad, et tunnevad kõige rohkem puudust juhi tagasisidest, ja juhid ütlevad, et nende suurimaks väljakutseks on töötajatele tagasiside andmine.

Kas pole mitte paradoks: “Töötajad ootavad kõige enam midagi, mida juhid nendele anda ei söanda. Või äkki oleks õigem öelda ei oska”.

Miks tagasisidet välditakse?

Vaatamata töötajate ootusele väldivad juhid tagasiside andmist töötajate ootamatu reaktsiooni kartuse tõttu. Nimelt ütlevad juhid, et näevad küll töötajate käitumises ning tulemustes arenguvõimalusi ja puudusi, aga ei julge nendega sellest rääkida, sest töötajad reageerivad kaitsesse mineku, vastuvaidlemise, solvumise ja motivatsiooni langusega.

Veel üks paradoks: „Töötajad ise ütlevad, et tunnevad tagasisidest kõige enam puudust, aga juhtide kogemus näitab, et nad reageerivad tagasisidele liialt emotsionaalselt pannes juhi tagasiside andmist vältima.

Põhjusi nendele 2 paradoksile leiab 2 allikast:

1) Meeskondades puudub tagasiside kultuur: puudub juhi eeskuju oma ebaõnnestumistest rääkimisel ja arengukohtade tunnistamisel, mis on tekitanud ka töötajates arusaamise, et oma puudusi, eksimusi ja vigu ei tohi tunnistada (mis ongi tagasisidele vastureaktsiooni põhjuseks);

2) Juhtidel puuduvad sageli teadmised, kogemused ja oskused turvalise tagasiside andmiseks.

Nendele punktidele otsib vastuseid ka Kim Scott ka oma hittraamatus „Radical Candor“ (tõlkes „Radikaalne avameelsus“). Nimelt on Kim Scott Google’i, Facebook’i ja  Apple’i kogemusega juht, kes oli oma töös hädas just tagasiside andmisega. Et tagasisidestamise hirmust üle saada, ning see ka vastuvõetavamaks töötajatele muuta, töötas ta välja „hooliva avameelsuse“ mudeli, mis aitab paremini mõista andmise tagasisidega seotud väljakutseid.

Neli tagasisidestava juhi arhetüüpi

Missugust tagasisidet andva juhiga sa eelistaksid koos töötada?

Hävitav kriitik

Juht, kes sinust inimesena (ja sinu tunnetest) suurt ei hooli, küll aga sinu tulemustest. Seetõttu keskendub ja räägib (annab sulle regulaarset tagasisidet) ta sinuga eelkõige sinu puudustest, vigadest ja arengukohtadest, mainimata sealjuures kunagi sinu tugevusi, võite ja saavutusi.

Stagneeriv vaikija

Juht, kes hoolib ülekõige sinu tunnetest, mistõttu ei nõua ta sinult midagi ja ei julge rääkida sinu puudustest, vigadest ja arengukohtadest. Küll aga kiidab ta sind taevani, räägib sinu võimetest, tulemustest ja saavutustest, ja seda ka siis, kui sa ise saad väga hästi aru, et tegelikkuses ei ole need nii head, ning vajaksid suunamist ja aeg-ajalt ka arendavat kriitikat. Seda ta aga teha ei julge, sest ta püüab olla meeldiv ning sõbralik.

Vaikiv manipuleerija

Juht, kes kunagi oma päris nägu ei näita, vaid kasutab just seda sotsiaalset maski, mis talle antud olukorras kasulik on. Asjadest ta otse ei räägi – ei anna vajalikku/kasulikku tagasisidet ega väljenda ka nõudlikkust või pahameelt – , vaid kasutab oskuslikult kontoripoliitikat ja passiiv-agressiivseid võtteid selleks, et töötajaid vihjamisi hirmutada ja triviaalseid kiitusi tehes motiveerida. Tulemuste saamiseks.

Ta nõustub sinuga, kui ta tegelikult sinuga nõus ei ole. Ja hakkab sulle mõnikord vastu, kui tal tegelikult vastuväiteid ei ole. Ta teeb seda sinu segaduses hoidmiseks, oma võimu näitamiseks ja sinu haavatavaks muutmiseks, sest see võimaldab tal sinu seljataga (aga ka sinu kaudu) vajalikke eesmärke ja tulemusi saavutada.

Ta on juhtimiskoolitustel selgeks õppinud terve rea nippe olla meeldiv ja professionaalne juht (teab alati, kuidas „õigesti“ käituda), mistõttu on ta su silme ees alati naeratavalt viks ja viisakas, selja taga räägib aga halvasti, või mõnikord ka manipulatsiooni eesmärgil just hästi. Kindlasti aga mitte ausalt ja siiralt. Tema tööriista kastis on kõik ära-õpitud asjad nagu vabandamine, kiitmine ja enese- ning teiste kritiseerimine selleks, et manipuleerida ja tulemusi kiiremini saavutada.

Edasiviiv tagasisidestaja

Juht, kes hoolib sinust ja austab sind kui inimest ja sinu tundeid, mistõttu on ta sinuga hoolivalt avameelne. Ta ütleb nii häid kui ka kriitilisi asju viisil ja selleks, et sind päriselt aidata (mida sa ka tunned), mitte selleks, et sind alla suruda, end paremana näidata või sinuga manipuleerida. Ta ei ütle asju lihtsalt välja, vaid kasutab ja väljendab oma empaatiat (tunnustab sinu tundeid), et sind päriselt mõista ning aidata.

Kas tegid oma valiku? Need neli arhetüüpi pärinevad allpool olevalt „hooliva avameelsuse“ jooniselt, kus omavahel ristuvad „Inimesest hoolimise“ ja „Avameelsuse“ teljed.

Hooli ka inimesest, mitte ainult tulemusest

Joonise vertikaalne telg „Hoolimine inimesest“ (orig. „Care personally“) tähendab kõige selle tegemist tööl, mida sa juba inimesena tööväliselt oma suhetes teed – sa teadvustad oma sõprade ja lähedaste tööga mitteseotud huve, sa vestled nendega töövälistel teemadel ja viisidel, mis võimaldab seda inimest päriselt tundma õppida, tema unistustest teada saada ning mõista ka seda, mis seda inimest käivitab ning motiveerib. Teisiti öelduna tähendab see juhi suhtumist, et tööalaselt kõige olulise kõrval ei ole mul juhina ka sinust inimesena ükskõik – vastupidi: ma hoolin! Kim Scott ise nimetab seda „The Give a Damn -axis“ ehk „Ma päriselt hoolin sinust!“-teljeks.

Kuigi see kõlab loogiliselt, ei ole selle praktiseerimine alati nii lihtne, sest meis on juurdunud ühiskonnas levinud arusaamine, et professionaal olla tähendab oma loomulikkuse ja inimlikkuse (tunded) kõrvalejätmist ja tööle ainult iseendast ühe osa kaasa võtmist (me ei tohi tööl olla päris meie ise).

Ning paljud juhid seda teevadki (ja paljud organisatsioonid seda ka soosivad), mille tagajärjel kaob tema juhtimisstiilist ära empaatia ning töötajatega inimlik kontakt. Ta eelistab keskenduda töötajatega formaalsetele ja professionaalsetele suhetele, sest tegemist on ikkagi ju töökeskkonnaga, mitte sõprade seltskonnaga. „Ja pealegi – emotsionaalne avatus meeskonnas ei anna ju professionaalses mõttes midagi otseselt juurde, küll aga muudab mõnikord juhtimise (loe: nõudmise, vallandamise) keerulisemaks“, meeldib sellistele juhtidele öelda.

Juhina on vaja asju välja öelda

Joonise horisontaalne telg „Avameelsus“ (orig. „Challenge directly“) tähendab eelkõige juhina nõudlikkuse väljendamist ja vastutavana hoidmist, vajadusel kriitilise tagasiside andmist ja rollide ning piiride selgeks tegemist/ meelde tuletamist meeskonnale. Kim Scott nimetab seda „Willing to piss people off“-axis ehk „Valmidus inimesi välja vihastada“ teljeks.

Selle telje vasakpoolne ots – kahepalgelisus – representeerib aga sellise julguse ja valmiduse puudumist, mis avaldub juhi kahepalgelisuses või lihtsalt vaikivas ignoreerimises/aktsepteerimises, ja seda vaatamata sellele, et tegelikult on see vajalik ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Ka selle julguse puudumise põhjuseid võib leida lapsepõlvest, kus meile õpetati, et kui sul midagi head öelda ei ole, siis ära parem ütle midagi. Juhina peab aga mõnikord asju ütlema nii nagu need on. Iseküsimus on lihtsalt, kuidas sead öelda – kas hooliva avameelsuse või hävitava kriitikana?

Kuidas anda tagasisidet, mis haiget ei tee?

Nende kahe telje ristumisel tekibki neli tagasiside andmise võimalust, millest igal on oma mugavusaste ja tagajärjed.

Kui sa valid „Hoolimatu survestamise“, võid sa juhina end küll mõnda aega mugavalt oma juhi maski taga tunda, sest sul on „võim“ asju otse ning õelalt öelda, ja mitte keegi ei saa sulle selle eest midagi teha. Küll on aga selle lähenemise tagajärg vähene usaldus ja kontakt oma meeskonnaga, ning nende vähene pühendumine ühistele eesmärkidele.

Kui sa valid „Ennastohverdava empaatia“, võid sa taas juhina end hästi tunda, sest sa meeldid kõikidele ning ei pea kellegagi ebamugavaid vestlusi pidama. Pinnapealselt võibki sulle tunduda, et kõik on hästi. Küll on aga selle tagajärjeks sinu enda kannatused – sa kogud töötajatega rahulolematuse ja ka hirmu, et sa ei saavuta oma eesmärke juhina, enda sisse ning elad pidevas stressis.

Kui sa valid „Ebasiira manipuleerimise“, võid sa välja küll näidata, et kõik on kontrolli all, aga pinna all ei tunne sa end usutavasti mugavalt, sest sa elad pidevas vales. Sa pead kogu aeg oma „kaardimaja“ püsti hoidma ja kogu võltslikkuse, otseste valede ja manipulatsioonide võrgustikku mäletama, et sind ei paljastataks.

Tegelikkus on aga see, et sa oled ammu paljastatud, keegi ei ole seda lihtsalt sulle öelnud, sest sa oled ikka veel nende juht, ja nad on sunnitud sind taluma. Küll on aga selle lähenemise otsene tagajärg täpselt see, mida sa ise pakud – silme all teevad ka töötajad head nägu ja jätavad mulje, nagu nad päriselt hooliksid ja pühenduksid, aga selja taga räägivad nad sind taga ja on valmis esimesel võimalusel sind reetma.

Kui sa valid aga „Hooliva avameelsuse“, elad sa rahus ning sa näed ka pühendunud töötajaid. Kuna kogu su meeskond teab ja tunnetab sinu hoolivust nii nende kui tulemuste suhtes, teavad nad alati, et sa ütled asju selleks, et aidata, mitte selleks, et haiget teha või isiklikult sellest kasu saada. Kasutades avameelsust ka enda suhtes – rääkides oma vigadest ja ebaõnnestumistest, ning küsides ka enda kohta regulaarselt tagasisidet -, lood sa pinnase tugevaks meeskonnavaimuks, usalduslikuks sisekliimaks ja ühiseks pühendumiseks.

SOOVITUS: Kus iganes sa ennast ära ei tundnud, proovi ajas liikuda hooliva avameelsuse suunas. Esimese sammuna hakka märkama oma käitumist ja suhtlemisviisi töötajatega – kuidas sa asju ütled, või miks sa neid ütlemata jätad? Astu üks samm korraga – hakka esimese asjana tunnistama, et töö on osa sinu töötajate elust, mistõttu annavad nad seda enam sulle vastu, mida enam nad tunnevad, et sina hoolid nendest kui inimesest, mitte ainult kui töötajast.