Kuidas hinnata usalduse taset meeskonnas?

Olen palju kirjutanud blogis haavatavusel (kaitsetusel) põhineva usalduse tähtsusest meeskonnas. Usalduse võib jagada meeskondades kahte liiki:

1. Professionaalne usaldus – töötajad usaldavad üksteist ja juhti tööalaselt (teatakse üksteise tööalaseid tugevusi ning usutakse, et igaüks saab oma tööga hakkama);
2. Haavatavusel (kaitsetusel) põhinev usaldus – töötajad usaldavad üksteist ja juhti inimesena teades, et üksteisele soovitakse head, mistõttu ei ole vaja olla kaitsepositsioonil (üksteisega võistelda, end kellegi kommentaaride või tegude vastu kaitsta), vaid võib „mõõgad ja kilbid“ kõrvale panna.

Kuigi teoorias on nende mõlema usalduse vajalikkuse mõistmine kerge, ei pruugi nende loomine meeskonda alati nii lihtne olla, eriti haavatavusel põhineva usalduse. Tööalase usaldusega on asi lihtne – värbad oma valdkonna tugevad spetsialistid, kelle resümee kinnitab tema teadmisi ning kogemusi, ja võidki enam-vähem tema peale spetsialistina kindel olla. Ning kui ta ei saa hakkama, võib saata ta koolitusele, või üldse välja vahetada. Seetõttu on ka professionaalset usaldust lihtsam mõõta – kas keegi saab oma tööga hakkama või mitte?

Kas emotsionaalne usaldus üldse vajalik meeskonnas on?

Kuidas aga mõõta ja luua usaldust, mis tekitab inimeste vahelise emotsionaalse turvatunde? Ning kas seda ikka päriselt vaja on?

Usutavasti on palju juhte, kes tegelikult sellise avatuse ning emotsionaalse turvatunde vajalikkust ei mõista. Need on juhid, kes hoiavad ka ise oma töötajatest emotsionaalselt eemale ning kohtuvad nendega eelkõige 3 põhjusel:
a) on mingi probleem,
b) juhil on töötajalt midagi vaja või
c) töötajal on juhilt midagi vaja.

Nende juhtide arvates võiks ja peakski kogu suhtlus meeskonnas baseeruma tööalasel usaldusel, sest sõprade ning sõprussuhetega äris kaugele ei jõua.

Jah, teatud mõttes võib nende juhtidega nõustuda. Ja teatud taseme tulemusteni võibki juht jõuda meeskonnaga, milles puudub haavatavusel põhinev usaldus. Siiski jõuab sellisele meeskonnale üsna kiiresti tulemuslikkuse lagi ette, mille ületamiseks vajab juht just seda laadi usaldust. Sellest kirjutab oma juhtimisraamatus „Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything“ tunnustatud Stephen M. R. Covey.

Nimelt ütleb Covey, et usaldus (emotsionaalne, haavatavusel põhinev) on iga meeskonna edustrateegia „varjatud muutuja“, mida ei saa küll sarnaselt paljudele teistele näitajatele (kulud, efektiivsus jt) otseselt mõõta, aga millel võib olla meeskonna lõpptulemusele vastavalt kordistav (kui usaldus on kõrge) ja „lõivu küsiv” (kui usaldus on madal) mõju. Viimast nimetab Covey isegi usalduse maksuks. Vaatame lähemalt, mida Covey selle all silmas peab.

Tavapärane eduvalem on selline: S x E = Tulemus

S – strateegia (strategy)
E – elluviimine (execution)

See on siis strateegia, mida “kõvasid” juhtimisvõtteid ja ainult professionaalset usaldust hindavad juhid kasutavad – nad püüavad välja töötada briljantse strateegia ning leida meeskonda oma valdkonna parimad spetsialistid uskudes, et see on eduvõti.

Kui aga “usaldus” muutujana mängu tuua muutub eduvõrrand selliseks: (S x E)U = Tulemus

U – usaldus

Ja siin tulebki mängu „usaldus“ kui edukordaja/-võimendaja, mida Covey nimetab „usalduse dividendideks“ (trust dividends), aga ka edukahandaja/-hävitaja, mida Covey nimetab „usalduse maksuks“ (trust tax). Esimesel juhul saab meeskond kõrge usalduse loomise eest oma pingutuste eest dividende, teisel juhul maksab aga lõivu.

Toome kaks näidet:

Strateegia	Elluviimine	Tulemus	Lõiv / Dividend	Lõpptulemus
10	10	100	– 40%	60%
10	10	100	+ 20%	120%

Esimesel juhul ei saavuta meeskond oma täit potentsiaali, kuna nad maksavad madala usalduse eest 40% lõivu. Covey sõnul on 40% „maksumääraga“ meeskondade 5 põhitunnust näiteks sellised:

1. Inimesed keskenduvad eelkõige oma „tagala“ kindlustamisele ja isiklike tulemuste nimel pingutamisele;
2. Infot ei jagata vabalt, vaid sellega manipuleeritakse isikliku kasu eesmärgil;
3. Meeskonnasiseselt eksisteerivad väiksemad grupid/kambad, kes omavahel konkureerivad või üksteist klatšivad;
4. Töötajate pühendumus ühistele eesmärkidele on madal;
5. Töötajad seisavad muudatustele vastu.

Teisel juhul ületab meeskond sageli endale püstitatud eesmärgid, sest nad teenivad kõrge usalduse eest 20% dividende. Sellise dividendimääraga meeskondade 5 põhitunnust on sellised:

1. Töötajaid huvitab meeskonna ühine edu ja saavutused, mitte ei käida lihtsalt tööl oma tööd tegemas;
2. Töötajad mõtlevad kaasa mitte ainult oma töölõigu piires, vaid püütakse üksteist ja juhti / meeskonna vajadusi mõista, mis loob paindlikkuse uuendustele ja muudatustele;
3. Kuna inimesed ei konkureeri sisemiselt, ollakse huvitatud õppimisest ja arengust, mis loob pinnase turvaliseks tagasiside küsimiseks ja saamiseks ilma tülli minemata, solvumata ja vastu ründamata;
4. Infot jagatakse palju ja vabalt, kuna seda ei nähta võimu allikana;
5. Inimesed tunnustava ja kiidavad üksteist palju ning avalikult, osatakse rõõmu tunda nii ühisest kui kellegi isiklikest võitudest.

Missugune olukord on täna sinu meeskonnas – kas võtate dividende või maksate lõivu?

Kuidas hinnata usalduse taset oma meeskonnas?

Nagu näha, ei ole usaldus lihtsalt juhtimisteooria sõnakõlks, vaid väga praktiline tööriist meeskonna efektiivsuse suurendamiseks. Iseküsimus on, kuidas seda teadmist nüüd enda kasuks juhina tööle panna.

Omalt poolt julgen soovitada alustada väikesest testist hinnates ning kõrvutades enda meeskonnaga ise eespool kirjeldatud 40% lõivuga meeskonna tunnuseid ja 20% dividendiga meeskonna tunnuseid.

Näiteks hinda seda väidet: “Inimesed keskenduvad eelkõige oma „tagala“ kindlustamisele ja isiklike tulemuste nimel pingutamisele” 1-10 palli skaalal, ja sarnaselt ülejäänud negatiivset 4 tunnust.

Seejärel hinda väidet “Töötajaid huvitab meeskonna ühine edu ja saavutused, mitte ei käida lihtsalt tööl oma tööd tegemas” samuti 1-10 palli skaalal, ning samamoodi ülejäänud positiivset 4 tunnust.

Skoori saad määrata ja oma meeskonda hinnata selle alusel, kui palju kumbki plokk sulle skoori andis: esimese ploki hea tulemus on, kui skoor on võimalikult väike, ja teise puhul on hea tulemusi, kui skoor on võimalikult kõrge.