Kuidas juhtida, kui sa ei ole tegelikult juht?

Müügikoolitusi alustan sageli ühe lihtsa küsimusega: “Kas sa tead kedagi, kes igapäevaselt ei tegeleks müügiga?”. Selle peale vastatakse tihti: “Kuna ma ise olen müügivaldkonnas, siis tunnen ka paljusid teisi müügivaldkonna inimesi. Aga samas on ka väga palju selliseid tuttavaid, kes ei tahaks “elusees müügiga” tegeleda”. Selle peale küsin ma siis vastu, kas tal see ka õnnestub – kas tal õnnestub tõesti müügist pääseda?

Mida ma selle küsimuse all täpsemalt mõtlen, on paratamatu asjaolu, et me tegeleme kogu aeg müügiga. Ka just praegu seda artiklit kirjutades võib öelda, et ma tegelen sulle müümisega – ma püüan seda kirjutada viisil, et sa artikli lõpuni loeksid.

Okei, jah, see ei ole müük selle otseses tähenduses, aga ma veenan sind. Ja kui hakata lähemalt vaatama, võibki teatud mõttes müümise ja veenmise vahele panna võrdusmärgi – me “müüme” oma ideid oma juhile, töökaaslastele, elukaaslastele, lastele, lapsevanematele ning sõpradele. Selleks, et edukalt oma eluga hakkama saada, peame alati olema natukene müügilainel, et elu enda jaoks soovitud suunas juhtida.

Kas juhtimise kohta võib sama öelda?

Kas sama võib öelda ka juhtimise kohta – me tegeleme pidevalt kellegi või millegi juhtimisega? Jah, sõltub paljuski sellest, kuidas me juhtimist defineerime. Kui me määratleme juhtimist läbi asjade korraldamise (nt juht korraldab, organiseerib ja koordineerib osakonna tööd), siis kahtlemata korraldame me kogu aeg midagi. Kui me määratleme juhtimist aga läbi eestvedamise oskuse (inimeste mõjutamisega, nende liikuma saamisega), siis jõuame tegelikult ringiga müümiseni tagasi – selleks, et inimesi mõjutada teatud suunas (neid juhtida, motiveerida), peame olema veenvad, usutavad ja usaldusväärsed.

Niisiis, võib öelda, et tegelikult puutume nii müümise kui juhtimisega kokku päris palju, kuigi me seda sageli ei teadvusta. Mõnikord peame aga teadvustama, sest kuigi me ei ole otseselt ametipositsiooni järgi müügispetsialist või juht, langevad meile nende ametikohtade töökohustused. Üheks selliseks ametikohaks on näiteks juhiabid, kes perioodidel, mil nö (päris)juhid majast väljas on, peavad vähemalt osaliselt juhi kohustused üle võtma.

Kuidas seda aga siis teha? Jah, muidugi juhime me ennast ja korraldame oma tööd igapäevaselt, aga selle käigus ei puutu me kokku ju teiste inimestega – me ei pea nende tööd korraldama, neid mõjutama ja veel vähem nende tööd kontrollima. Küll aga kuuluvad kõik need kolm tegevust ühe hea juhi põhitegevuste hulka.

Selge võimudünaamika meeskonnas

Üks kesksemaid probleeme, millega meeskonnakoolitustel kokku puutun, on võimudünaamika segadus meeskonnas. Tähendab see siis olukorda, kus tiitli järgi on juhile antud meeskonnas võim (tal on õigus asju otsustada ning hoida meeskonnaliikmeid sellise käitumise eest vastutavana, mis peaks meeskonnale parima tulemuse tooma), aga ta ei kasuta seda võimu. Mõnikord on põhjuseks lihtsalt juhi liigne usaldus – ta eeldab, et täiskasvanud inimesed saavad ise aru, mis on õige ja mis ei ole. Ning teiseks põhjuseks on tegelikult “pehmo juhi sündroom” – juht ei julge probleemsete isikutega tegelda, sest kardab nendega vastandumist ja tekkivaid vaidlusi ning pingeid.

Aga kujuta ette nüüd olukorda, kus selline juht läheb 3 nädalaks puhkusele ja tema töö võtab üle juhiabi. Puhkusele mineval juhil on vähemalt tema ametipositsioonist tulenev “võim”, mida juhiabil aga ei ole. Ja kui sellises meeskonnas juhtub olema mõni “staar”, kes lubab endale ebameeldivat käitumist või vähest pingutamist, siis kuidas saakski juhiabi selliseid inimesi “juhtida”?

Õige vastus on, et ei saagi! Seetõttu on tungivalt soovituslik enne puhkusele minekut juhi poolt selgelt meeskonnale kommunikeerida, kuidas toimub juhtimine tema äraoleku ajal. Esiteks, ta peaks selgelt väljendama, mis on juhiabi roll, tema tööülesanded ja ka tema “võimu” kasutamise määr. Ja oluline on siinjuures mõista, et ma ei räägi siin võimutsemisest, vaid optimaalsest võimu kasutamisest selleks, et meeskonnas kõik toimiks. Soovitatav oleks see isegi kirjalikult fikseerida ja kas siis koosolekul need punktid täpselt läbi rääkida, või e-kirja teel täpsed juhised nii juhiabile kui meeskonnale saata.

Kuidas juhtida, kui ei ole juht?

Ja siis esmaspäeval juhiabina tööle tulles hakkabki kõik pihta. Kellestki, keda on vaadatud pigem sekretäri või assistendina, peab nüüd järgneva 3 nädala jooksul käituma juhina. Arvata, et see saab lihtne olema, oleks lihtsameelne. Tegemist on siiski ju inimestega! Ja seetõttu sõltub hästi palju just sellest, kuidas juhiabi oma uues rolli nüüd käitub.

Nagu soovitan alati kõikidele värsketele juhtidele, soovitan ka ajutiselt juhirollis olevatele inimestele selget, läbipaistvat ja usaldusväärset kommunikatsiooni. Selleks soovitaksin esimese asjana kokku kutsuda väikese koosoleku (tegelikult võiks olla see juba varem kokku lepitud, et koosolek toimub esimesel juhi äraoleku päeval kl 10.00 näiteks), kus siis järgnevateks nädalateks plaan teha.

On hästi loomulik, et juhiabi tunneb end selles ebakindlalt, mida tasub ka kahtlemata väljendada. Seda võib nimetada haavatavuse praktiseerimiseks oma rollis. See tähendaks julgelt ütlemist näiteks: “Ma olen selles rollis esimest korda, ma ei tea täpselt, mida mult oodatakse, aga samas oodatakse minult järgneva 3 nädala jooksul selle kõige haldamist. Ja seepärast palungi ma teie abi! Ma ei tahaks teid üle juhtida (hakata siin mingeid uusi reegleid kehtestama või muul viisil oma võimu näitama), aga samas mitte ka alajuhtida ehk lasta korda käest. Seetõttu võiksime proovida täna teha avatud arutelu baasil väikesed kokkulepped järgmiseks 3 nädalaks, et ma teaksin ühelt poolt teie ootuseid minule, ja teiselt poolt saaksin ise väljendada, mida ma teilt ootaksin”.

Peale sellise koosoleku läbiviimist on juhiabi loonud hea pinnase edasiseks juhtimiseks. Seejärel tasub meeles pidada, mida üks juhi roll endast kujutab:

a) see tähendab soovitus tulemuse saavutamist teatud ajaperioodil (ja selleks vajalike ressursside ja tegevuste planeerimist);

b) see tähendab nende inimeste positiivset mõjutamist ja nendele motiveeriva keskkonna loomist, mis tekitaks nende tunde, et nad soovivad sama asja nagu sina juhina – saavutada meeskonna ühist eesmärki.

Kui juht (või juhiabi) võtab aluseks need kaks suunda, ja püüab nendele mõlemale välja mõelda reaalsed tegevused, ei saa ta ebaõnnestuda. Paljud juhid aga siin just vea teevadki – nad keskenduvad ainult esimesele, töö korraldamisele, eesmärgistamisele, tööülesannete jagamisele ja tulemuste tähtsustamisele (loe: manageerimisele).

Selles suunas aga puudub inimfaktor. Seda suunda üksi praktiseerides jäävad inimesed, kes tegelikult võiksid ja peaksid juhti ühiste eesmärkide saavutamisel aitama, ilma nende jaoks hädavajalikult emotsionaalsest tähelepanust, mis paratamatult hakkab vähendama nende tahet (loe: motivatsiooni) juhti tema töös aidata.

Selle tulemusena keskendub igaüks lihtsalt oma tööle, taandub aruteludest, muutub üha passiivsemaks ja ükskõiksemaks ühiste eesmärkide suhtes muutes ka juhi töö oluliselt keerulisemaks. Ja sellele omakorda järgneb ka meeskonnatunde kadumine, mis on ühise koostöö eeltingimuseks. Ning kui värskeks juhi ametis olev juhiabi sellel juhtuda laseb, võivad need järgnevad 3 nädalat tema jaoks olla tõeline õudusunenägu.

Seega, siin siis 5 konkreetset soovitust, mida juhi rollis olev inimene võiks uues olukorras just inimeste suunal arvesse võtta:

1. Koosolek, kus lepime kokku mängureeglid järgnevaks perioodiks;
2. Ole inimestele lähedal – kohtu nendega pigem sagedamini kui harvemini;
3. Kuula inimesi, isegi kui nad räägivad sinu jaoks täielikku jama, sest sul on vaja teada, missuguses maailmapildis nemad elavad (sest nad käituvad lähtuvalt sellest maailmapildist);
4. Sekku kiiresti, kui sa näed, et keegi 1.punkti mängureegleid rikub (sinu juht on andnud sulle selleks “võimu);
5. Kiida kõiki nii privaatselt kui avalikult, kes mängivad kaasa, pingutavad ja töötavad meeskonnas kokku.