Kuidas käituda, kui meeskond sõpruskonnaks muutub?

Kuigi töötajate ja juhtide lähedust peetakse meeskonna edukuse määramisel väga oluliseks, võib mõnikord juhtuda, et inimeste vaheline lähedus meeskonnas hoopiski nende edu takistama hakkab.

Tihti juhtub see väiksemates ettevõtetes (Eestis on neid palju), kus inimesed pikalt koos töötanud on, nendel on sarnane taustsüsteem (samast koolist) või neid seovad ühised töövälised huvid (nad kõik on kirglikud kalamehed, jahimehed, surfarid või ratturid). Sellistes olukordades on juht uutmoodi väljakutse ees – mitte, et inimesed üksteise suhtes asju tagasi hoiavad, vaid lähedusaste on nii kõrgeks tõusnud, et pigem ei osata enam tööasjades professionaalselt käituda.

Miks on lähedus meeskonnas määrava tähtsusega?

Mõned aastad tagasi meeskondadega tööd alustades täheldasin huvitavat fenomeni – isiklikul tasandil saadi meeskondades hästi läbi, aga tööalastel teemadel oli sageli tunda inimeste vahelist pinget. Nii juhtuski meeskonnakoolitustel, et kuni rääkisime meeskonnatööst teoorias, olid kõik lõbusalt kaasatud, aga kui hakkasime teooriale praktilist kinnitust otsima, oli kõikidel suu lukus. Mitte keegi ei soovinud enam kaasa rääkida, sest kõik tundsid meeskonna probleemid ja probleemsed isikud ära. Keegi ei taha ju nendele aga avalikult tähelepanu juhtida, kuna see tekitab pingeid.

Milles on siinjuures probleem? Väheses usalduses, läheduses ja haavatavuses. Inimesed pelgavad sellistes meeskondades, et teised ei mõista neid, kui nad meeskonna või üksteise kitsaskohtadele tähelepanu juhivad, vaid võtavad seda isikliku rünnakuna. Seetõttu paistabki mõttekam olevat lihtsalt vaikida.

Kui aga meeskonnas oleks usaldus, ei kerkiks selliseid hirme – töötajad julgeksid kitsaskohtadele rohkem tähelepanu juhtida, teades, et keegi ei mõista neid selle eest hukka, vaid usutakse, et seda tehakse headel eesmärkidel. Justnagu sõpruskonnas!

Lähedus takistava tegurina

Mõned meeskonnad võivad aga teise äärmusesse jõuda – selleks on liigne lähedus. Kui inimesed liiga lähedaseks ja sõpradeks muutuvad, hakkavad neid siduma lisaks tööle ka isiklikud asjad – ühine ajalugu, hobid, pere jms. Ning kui inimesed on sellist tüüpi läheduses, on juhil väga raske oma alluvale, keda ta 15 aastat (alates koolipingist) tunneb, kellega ta on pool maailma koos läbi reisinud ning kelle perega nad just eelmisel nädalavahetusel koos teatris käisid, öelda, et su viimase kvartali tulemused või sinu eelmisel nädalal toimunud intsident kolleegiga ei vasta minu kui juhi ootustele.

Põhjuseks on siinjuures juhi hirm „sõbrale” vastanduda. Seetõttu kipuvad paljud juhid silma lihtsalt kinni pigistama lootuses, et vast see enam ei kordu. Üldjuhul aga kordub! Ja mis saab siis, kui juht on kõikide töötajatega sellises läheduses, ja ka töötajad omavahel on samas seisus? Siis võib juhtuda, et keegi ei ütlegi enam kellelegi midagi ja kõik teevadki vaikselt seda, mis nendele isiklikult mugav on. Selline meeskond läheneb aga katastroofile. Kus on lahendus?

Lahendus on ootustel põhineva sisekultuuri kujundamine

Alusta juhina sellest, et teadvustad olukorda iseendale ja räägid sellest avalikult, ausalt ja avatult oma meeskonnaga. Seejärel näita selle olukorraga seotud ohtusid – kuhu te meeskonnaga jõuate, missugust negatiivset mõju see teie pikaajalistele tulemustele meeskonnana avaldada võib, ning missugused tagajärjed võivad töötajatele isiklikult olla. Näiteks ei suuda firma enam nende palkasid tõsta, ei suuda investeerida uude inventari, ei suuda piisavalt reklaami investeerida jms. Ühesõnaga näita oma tiimile otseseid seoseid nende isikliku heaoluga.

Seejärel astuge koos esimene samm ootustel põhineva sisekultuuri loomisse. Ootustel põhinev sisekultuur tähendab meeskonnana ühiselt omaksvõetud arusaamist, et meeskond saavutab tulemused juhul, kui igaüks „oma osa„ ära teeb. Ja mis igaühe osa on? Selle määrab juht läbi selgete ja konkreetsete ootuste. Mitte eesmärkide, vaid ootuste. Eesmärk on midagi, mille suunas inimene liigub. Ootus on midagi, mida ta kohe ette saab võtta.