Kuidas olla selline töötaja, keda oleks hea juhtida?

Olen palju varasemalt kirjutanud juhtimisest juhi pilgu läbi. Olen selle käigus paljusid juhte kiitnud ja tunnustanud, paljudele aga mõttes ka näppu viibutanud. Lõpuks, kes olen mina, et päris juhtidele (loe: inimestele, kes tegelikult ka teisi inimesi juhtima peavad, mitte ainult ei kirjuta sellest) tulla juhtimisest rääkima? Juhte võivad (ja saavad) hinnata tegelikult ju ainult nende töötajad. Ja samas on kahtlemata ka nende enda hoiakutel ja käitumisel vahetu mõju juhtidele ja nende stiilile.

Mõnikord on lihtsalt töötajatel lagi ees

Jäädes realistlikuks, ja arvestades, et kohtun keskmiselt 3-4 juhiga nädalas, siis teoorias on loomulikult väga oluline, et juhtide juhtimisstiil oleks inimestekeskne, tunnustav ja kaasav, aga … paljude juhtide jaoks on see tõepoolest praktiliselt “võimatu missioon”. Ja seda mitte seepärast, et nad ei mõistaks inimestesse motiveeriva suhtumise vajalikkusesse, vaid nendel ei ole lihtsalt sellist “pinnast”, kelle suunas seda praktiseerida.

Ja selleks võivad olla mitmed põhjused – nii psühholoogilised kui rahalised. Psühholoogilist laadi põhjused on sageli tingitud meie minevikuga – teatud sektori juhtide töötajad ei ole oma vanuselt lihtsalt “enam” Z ja Y põlvkonnas, mistõttu tõepoolest ei motiveeri neid töötajaid töö tähendus ja isiklik areng (mis on Z ja Y põlvkonna kõige olulisemad motivaatorid), vaid pigem mugavus (sellest tulenev heaolu) ja kindlustunne. Kohtun ju ise paljude selliste meeskondadega ja tahtmata tahumatult kõlada, paistab ikkagi teatud seltskonnal olevat lihtsalt “lagi ees”.

See, kuidas nad asju on harjunud nägema (töö mõte on palk, juhid ja ettevõtted ei ole usaldusväärsed, mistõttu tuleb nendele vastu võidelda), mida nad on harjunud töö juures oluliseks pidama (et võimalikult vähe peaks pingutama, igasugune muudatus on ohtlik ja sellele tuleb vastu võidelda, sest selle on ellu kutsunud “lollid juhtivtöötajad”, kes ei tea päriselust midagi), ja kuivõrd vähe mõtlevad nad tõepoolest sellest, kas ja kuidas ettevõte või nende enda areng toimub, siis muutub mõistetavaks, miks paljud juhid juhtimiskoolitusel sellest kõigest küll intellektuaalselt aru saavad, aga praktikasse midagi ei jõua.

Ning loomulikult ei saa ümber vaadata ka rahalistest põhjustes. Mõned inimesed (tegelikult väga paljud) tunnevad jätkuvalt, et tegelikult nende tänane palgatase ei ole piisav täiendavaks pingutuseks (pühendumiseks). Ehk ei ole see nii suur takistus kontoritöötajate hulgas, küll aga nö produktiivse personali hulgas (inimesed, kes kätega töötavad). Ja samal ajal on just selliste töötajate juhid kõige enam oma töötajatega hädas. Kui need kaks faktorit kokku panna – skeptiline suhtumine tööandjasse ja juhtidesse + madal palk -, siis võibki inimlikul tasandil täiesti mõistetav olla, mis mõned töötajad nii “juhitamatud” paistavad.

Mida juhid töötajatelt ootavad?

Ja kuigi ka needsamad vanadesse mõttemustritesse juurdunud töötajad ootavad inimestena samuti oma juhtidelt hoolivust, tähelepanelikkust ja märkamist, ei oska ka nemad ise seda vastu võtta. Just nii, nagu paljud juhid ei oska töötajatele seda pakkuda. Seetõttu võibki öelda, et hea koostöö saab juhtuda, kui mõlemal osapoolel on piisavalt teadlikkust nii teisi kui ka iseennast peeglist vaadata ja objektiivselt hinnata:

  • Kui töötaja ootab juhilt rohkem kaasamist, võiks ta omalt poolt üles näidata rohkem huvi mitte ainult enda töö ja tulemuste vastu, vaid meeskondlike tulemuste ja väljakutsete vastu;
  • Kui töötaja ootab juhilt rohkem tunnustust, võiks ta omalt poolt vähemalt vaikides (või ka valjuhäälselt) juhti tunnustada selle asemel, et talle pidevalt altkulmu kriitiliselt ja skeptiliselt otsa vaadata (uskudes, et juht kindlasti teeb kõike selleks, et oma töötajaid kiusata ja nendest rohkem välja pigistada);
  • Kui töötaja ootab juhilt rohkem arenguvõimalusi, võiks ta omalt poolt näidata huvi üles mõnede uute ülesannete suhtes, mis igapäevaselt tema tööväljas ei ole;
  • Ja kui töötaja ootab juhilt rohkem iseseisvust, võiks ta ka omalt poolt rohkem pingutada näitamaks juhile, et juht võib tema peale kindel olla.

Kõik need näited kõlavad triviaalsena, aga koostöö tähendab mõlemapoolset koostööd. Mõnikord ma näen koolitustel juhtide pilgust ebamugavust, sest nendele võib jääda mulje, et juhte kritiseeritakse liigse põhjuseta. Ja mõnikord võib olla see mulje põhjendatud, sest vaatamata kõigele eespool kirjeldatule saab meeskonnas toimuv alguse siiski juhtimisest. Juht peab olema see, kes astub koostöö suunas esimese sammu – tuleb juhi rollist välja ja küsib nii endalt kui oma meeskonnalt avalikult: “Mis meil siin päriselt toimub? Ja mis minu kui juhiga tegelikult toimub (loe: kuidas mul läheb)?“.

Kui juht sellise esimese sammu astub, ootab ta vastusamme aga kahtlemata ka oma töötajatelt. Kui sellises olukorras jäävad töötajad kinni siiski oma vanadesse (hirmust tulenevatest) mustritesse, võib ka juhi jõud ja tahe ühel hetkel otsa saada. See on see koht, kus tema tunneb, et tema pingutusi heaks juhiks saamisel ei hinnata piisavalt. Ja selle hind võibki olla stagneerunud meeskond ja keskpärased tulemused.

- LÄHENEV JUHTIMISKOOLITUS -
Menukas “Tunnustav juhtimine” koolitus toimub 26.11.19
Soodushind 199 eur + km (kehtib kuni 19.11.19)
 
MIS KASU SAAD?
Saad koolituselt 5 praktilist juhtimise töövahendit
oma töötajate mitterahaliseks motiveerimiseks
ja meeskonna tõhusamaks juhtimiseks.
 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga