fbpx

Kuidas omanikumõtteviisi oma töötajateni viia?

Paljud juhid räägivad koolituste eelsel kohtumisel, et töötajates võiks olla rohkem “omanikumõtteviisi”, mis tähendaks, et inimesed ei mõtle töötaja tasandilt (mis on minu töö ja mis mitte, ning rohkem lillegi ei liiguta), vaid hakkaksid nägema suuremat pilti, mis ettevõttes laiemalt toimub ja sellest lähtuvalt ka tegutsema.

Mõni teine juht nimetab seda ka “peremehetundeks”, ja seda kasutavad rohkem juhid, kes on ka omanikud. Nad tunnevad oma töötajatega suheldes, et kõik käituvad nagu palgatöötajad ja käivad lihtsalt oma ametijuhendit täitmas. Mõned töötajad isegi ei pelga välja ütlemast, et meie teeme seda, mida peremees ütleb. Juht ootab aga sellise õpitud abituse lõpetamist ja soovib, et kõik tunneksid end ettevõttes peremehena. Mina istun sellistes olukordades aga laua taga ja mõtlen ikka endamisi: “Aga miks nad peaksid?

Kui juht käitub peremehena, käituvad töötajad sulastena

Nii nagu paljudes teistes juhtimislikes küsimustes, on minu hinnangul ka selles teemas olukord pahupidi pöördunud. Jah, ma saan ju juhtide ootusest väga hästi aru – ma ise ka sooviksin juhina, et kõik minu töötajad mõtleksid ja tunneksid ettevõtte suhtes samamoodi nagu mina juhi/omanikuna. Kahjuks aga ei saa nad seda tunda, sest nad ju ei ole juhid ja omanikud, nemad ei ole võtnud riske ettevõtet alustades, ning nad ei võta iga päev vastu otsuseid ettevõtte tulevikus suhtes. Seetõttu jääbki nendele selliste ootustega juhi alluvuses töötades 2 varianti: a) kui on tugev juht, siis “mängida” kaasa, et neid see kõik päriselt ka huvitab; b) ja kui on nõrk juht, siis “vilistada” selliste juhi soovide peale ning halvemal juhul isegi ükskõikselt keskenduda lihtsalt oma tööle ja kell 17 uks enda taga kinni lüüa.

Loomulikult ei ole asi nii must-valge. Väga palju on nende kahe äärmuse vahel olevaid töötajaid, kes tunnevadki, et nad soovivad mõelda olukorrast sõltumata peremehena ja nendes ongi omanikumõtteviis. Neid töötajaid võib nimetada pühendunud töötajateks. Ja Gallupi uuringute kohaselt oli 2016. aastal Eestis neid 23%. Seega võib öelda, et 1/4 töötajatest mõtlevad juba omaniku tasandilt ja nende käitumisest jääb mulje, et neid tegelikult ka huvitab, mis ettevõttes toimub ning nad on valmis ettevõtte edu nimel lisasammu astuma. Miks?

Minu isiklik kogemus meeskondade ning juhtide koolitajana näitab, et selleks on 2 põhjust:

1) Tegemist on uute töötajatega, kes ongi esimesed kuud, ja mõnikord isegi esimesed aastad pühendunud. Kahjuks on see aga mööduv nähtus, sest varem või hiljem hakkab töötajal igav (loomulik arengukurv töökohal) või siis saab ta lõpuks aru, mis tegelikult ettevõttes toimub (üldjuhul on see seotud juhi või juhtidega) ning tema motivatsioon ja pühendumus hakkavad langema.

2) Õnneks on ka teist liiki olukorda – töötajad tunnevadki, et nad soovivad selle ettevõtte või juhi pärast pingutada, sest nad näevad, kuidas ettevõte / juht pingutab oma töötajate nimel. Nad tunnevad, kuidas tööl käimine on päriselt ka õiglane vahetuskaup, mille käigus mõlemad osapooled saavad seda, mida nad päriselt vajavad – ettevõte saab lisaks töötaja “kuivadele” töötundidele ka tema pühendumuse, ja töötaja saab lisaks “töökohale” juhi huvi selle vastu, kuidas töötaja siin areneb, kui väärtuslikuna ta end tunneb ning kui oluline ta ettevõtte arengus on. Sellistes olukordades tunnevad töötajad, et lihtne on peremehetunnet eneses arendada, sest juht ei suhtu töötajatesse kui sulastesse.

Juht peab looma tähenduse

Mitte ükski töötaja ei saa eneses omanikutunnet tekitada, sest ta ei ole omanik. Ta ei ole seda ettevõtet loonud, ja ta ei saa (üldjuhul) osa ettevõtte poolt teenitud kasumist, ning ta ei pea kandma ka kaotusi kahjumi korral. Kuidas ta saakski siis tunda end omaniku ja peremehena, kui ta tegelikult seda ei ole? Teesklema?

Tegelikult siiski üks võimalus on. Jah, töötaja ei ole loonud seda ettevõtet ja üldjuhul ei saa osa ei kasumist ega kahjumist, aga ta võib olla siiski osa millegi väiksema loomisest. Kui ta kuulub kuhugi meeskonda, on ta ju paratamatult osa selle meeskonna loomisest. Kui see osakond on edukas, on töötaja osa selle edu loomisest. Kui selles meeskonnas on efektiivsed ja edukad protsessid, mida teised ettevõttes imetlevad, on töötaja osa sellest. Ning kui kliendid on rahul selle osakonna või ettevõttega tervikuna, on töötaja osa sellest tundest, et me oleme midagi head ning vajalikku korda saata.

Kes aga peaks töötajatele neid seoseid looma? Jah, paljud juhid usuvad, et töötajad võiksid leida ise selle mõtte üles ning vastavalt end ka siis motiveerima. Sellisel juhul tekib aga küsimus, miks suured juhid läbi ajaloo on pidanud inimesi kaasa kutsuma, mitte ei jäänud ootama, et rahvas ise midagi ette võtaks? Miks näiteka Martin Luther King pidas vajalikuks pidada kihutuskõnesid, et masse “puudutada” ja kogu maailmas mõtteviisi muuta. Miks ta pidas kurikuulsa “I Have a Dream“- kõne, kui selle ideeni oleks võinud jõuda kõik inimesed ise? Samu küsimusi võib esitada teiste tuntud liidrite kohta ettevõtluses. Miks Steve Jobs pidi viima Apple töötajatesse idee, et me oleme siin kõik koos selleks, et pakkuda klientidele seda, mida nad isegi veel ei tea, et nad vajavad? Miks Amazoni juht ning asutaja Jeff Bezos on pidanud rääkima Amazonist kui ulmelisest ettevõttest, mis muudab ühel hetkel viisi, kuidas kõik inimesed shoppavad?

Need kõik on päriselu näited sellest, kuidas juhid loovad oma töötajates tähendust ja panevad inimesed omanikumoodi mõtlema. Need juhid, kes jäävad ootama, et töötajad ise end innustaksid, motiveeriksid ning selles töös tähenduse leiaksid, võivadki jääda seda ootama. Nad otsivad lahendusi väljastpoolt saamata aru, et kuni nad ei ole loonud oma töötajatesse tunde, et need päriselt ka on osa millestki suurest ja tähtsast, ei saa nendel omanikutunnet ja peremehe mõtteviisi tekkida.

Artikkel avaldati Äripäevas

ARENDA EESTVEDAMISE JA MOTIVEERIMISE OSKUSI

Menukas “Tunnustav juhtimine” koolitus toimub 11.03.2020a
Varajase registreerija soodushind 199 eur + km (tavahind 249+km).
 
MIDA KASULIKKU KOOLITUSELT SAAD?
Teadmised ja oskused, kuidas olla parem liider/eestvedaja.
Koolitus annab 5 konkreetset ja praktilist juhtimise tööriista
oma töötajate mitterahaliseks motiveerimiseks
ja meeskonna tõhusamaks juhtimiseks.
 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga