Kuidas klatšikultuur meeskonnas lõpetada? Osa 1

Head uut aastat! Kuigi ühiskondlikult oli eelmine aasta kaos, on individuaalsel tasandil paljud minu tuttavad öelnud, et 2020 oli nende üks parimaid aastaid. Paradoks. Loodame, et 2021 tuleb vähemalt sama hea.

Üks levinud märksõna meeskonnakoolituste eelsetel kohtumistel on kontoris toimuv tagarääkimine, mis tekitab meeskonnas pingeid ja kahjustab omavahelist koostööd. Eksperdid ütlevad näiteks, et tugeva klatšikultuuriga meeskondades võtavad inimesed sagedamini haiguslehti (töötajate immuunsüsteem võitleb pidevalt meeskonnas valitseva emotsionaalse pingega),  on produktiivsus keskmisest madalam (osa töötajate energiast kulub tagarääkimisest tekkivate suhete klaarimisele) ning soodustab „silostumist“ (üksuste vahelist ja meeskonnasiseste gruppide vahelist võistlemist).

Klatšikultuur tähendab eelkõige olukorda meeskonnas, kus inimesed ei räägi asjadest otse, vaid tagaselja. Ning see võib avalduda eelkõige 3 viisil:

1) Koosolekutel, kus teatud teemadel rääkides inimesed vaikivad ja arvamust ei avalda, aga pärast ametliku koosoleku lõppu algavad kontori erinurkades siis „päris“ koosolekud, kus räägitakse ja luuakse oma versioone kuuldust;

2) Kui keegi pole kolleegi käitumise või tööga rahul, siis otse talle keegi midagi ei ütle, vaid tehakse silme all head nägu, aga hiljem omaette kritiseeritakse ja kirutakse;

3) Töötajaid häirivad teatud juhi otsused ja käitumine, aga keegi juhile midagi ei selle kohta ei ütle, küll aga kasutatakse passiiv-agressiivset käitumist: kaasa ei räägita ja ei mõelda, uuendustele seistakse vastu ning tagatoas luuakse juhi kohta vandenõuteooriaid

4) Tegelikult on olemas ka neljas klatšimise liik, mis pole aga otseselt töökeskkonnaga seotud – see on lihtsalt teatud inimeste harjumuspärane käitumine. Need on inimesed, kes toituvad sellest rääkides halvasti teistest inimestest ka kodus ja sõprade hulgas. Ja alguse võib saada see muidugi varasest lapsepõlvest, kui juba õhtusöögilauas ema-isa pidevalt naabreid ja sugulasi taga kirusid. Seeläbi võis laps õppida ära, et selline käitumine ongi normaalne.

Miks me klatšime?

Usutavasti ei ole ühtegi inimest, kes poleks kunagi kellestki midagi halba rääkinud. Süütumad tagarääkimised toimuvad usutavasti siis, kui me kelleltki haiget oleme saanud ning seetõttu tema motiive omas võtmes sõpradele jagame.

Nagu aga eespool mainisin, võib see olla lihtsalt mõne inimese viis ennast paremini tundma panna – tema psüühika toitub sellest. Rääkides kellestki halvasti tõstame vähemalt hetkeks ennast teistest kõrgemale positsioonile ja vaatame teisele veidikene ülevalt alla, mis tekitab meis heaolutunde.

See on vist meie psühholoogiline kaitsemehhanism – luua endale oma mõtetes selline reaalsus, millega on lihtsam toime tulla. Ning kui tegemist on ebakindla ja madala enesehinnanguga inimesega, siis ei püüa ta ennast paremini tunda mitte ainult mõtetes ennast teistest kõrgemale ja paremaks mõelda, vaid kipub seda ka sõnadega väljendama.

Teine naudinguallikas klatšimise käigus on rohkema info valdamine, mis paneb meid samuti hetkeks teistest kõrgemale positsioonile. Pane tähele „professionaalsete tagarääkijate“ kehakeelt ja näoilmeid selle käigus – sa näed, kuidas nad naudivad seda, et nad teavad midagi, mida teised justkui ei tea. Ka see on viis ennast veidikene tähtsamaks teha ja tähelepanu saada. Võib-olla on see nende ainukene võimalus olla „keegi“, mistõttu ongi sellest kujunenud nende regulaarne viis oma eksistentsi õigustada – vähemalt taga rääkides olen ma tähelepanu keskpunktis.

Kuidas klatšikultuur meeskonda tekib?

Oma kogemusel julgen öelda, et meeskondades tekib tagarääkimine eelkõige 3 põhjusel:

a) Meeskond on liiga suur;
b) Puudub psühholoogiline turvatunne;
c) Juhi käitumine.

Meeskonnd on liiga suur

Kas kujutad ette klatšikultuuri 3-5 liikmelises meeskonnas? Vist mitte! Samuti on sellel keeruline tekkida 7-9 liikmelises meeskonnas, sest inimesed tunnevad üksteist piisavalt hästi ning on emotsionaalselt teineteisele piisavalt lähedal. Samuti ei ole võimalik üldjuhul sellise suurusega meeskondades gruppidesse jagunemine, mis soodustaks vastandumist, võistlemist ja teise grupi tagarääkimist.

Küll aga on see juba väga normaalne näiteks 15 liikmelises meeskonnas, rääkimata 25 või 55 liikmelises meeskonnas. Jah, ka nii suuri meeskondi eksisteerib, mille juhid koolituste eelsel kohtumisel klatšikultuuri kui kõige suurema murekohana üles tõstatavad. Samas on 20-30 liikmelises meeskonnas täiesti võimatu säilitada sellist avatust, nagu 10 liikmelises, mistõttu ei julgegi inimesed enam avaneda ja kaasa rääkida – ruumis on lihtsalt palju inimesi, keda ma ei tunne, mistõttu ei saa ma ennast avanemisega haavatavasse olukorda panna.

See aga ei tähenda, et inimestel arvamust ei ole. Nendel on arvamus jätkuvalt olemas, aga nad ütlevad selle välja hiljem nende inimeste keskel, kes nende jaoks turvalised tunduvad.

Puudub psühholoogiline turvatunne

Just psühholoogilise turvatunde puudumine ongi eriti suuremate meeskondade kinnisuse taga. Samas võib aga see puududa ka näiteks 5 liikmelises meeskonnas, kui üks selle liikmetest on õel ja vaenulik. See on väga huvitav dünaamika, mida meeskondades palju kohanud olen – piisab ainult ühest inimesest, et kasvõi 5 liikmeline meeskond pinges hoida, rääkimata 25 liikmelisest, kus kogu meeskond ainult ühe inimese pärast pidevalt „kihiseb“ (sosistatakse, pööritatakse silmi ja räägitakse seljataga).

Psühholoogiline turvatunne on meeskonnaliikmete uskumus ja omavaheline kokkulepe, et arvamuse avaldamise, küsimuste küsimise ning olemasoleva kahtluse alla seadmise eest ei saa emotsionaalselt karistada (keegi ei ründa sind otse või seljataga). Kuna aga suurtes gruppides ei tunne sa inimesi piisavalt, on raske ka sellist vaikivat kokkulepet ja uskumust saavutada. 5 liikmelises meeskonnas on see normaalsetes tingimustes täiesti tehtav, aga kui üks liige küll näiliselt sellega nõus on, aga tegelikkuses igale tehtud kommentaarile või ettepanekule rünnaku, kriitika või sarkasmi (mõnikord ka näoilmetega) vastab, kaotab selline kokkulepe lihtsalt oma sisu.

Kes peaks sellise inimese korrale kutsuma ning paika panema? Selleks saab olla ainult juht, sest juhil on rollist tulenev õigus seda teha. Meeskonna tavaliikmed ei julge (ning emotsionaalselt ei saagi) seda teha, sest vastu hakkamine viib konfliktini.

Juhi käitumine

Sellistes olukordades muutubki juhi enda käitumine klatšimist soodustavaks. Nimelt võib ka juhi poolne probleemsetele isikutele vastu hakkamine viia konfliktini, mistõttu juht väldib seda. Ja siit tekibki ruumi „roosa elevant“, millele mitte keegi tähelepanu ei pööra – kõik teavad, et juht ei julge end kehtestada ja lubab ühel inimesel meeskonda ruineerida, aga keegi seda juhile loomulikult öelda ka ei julge. Pigem sosistatakse nii ruineerivast töötajast kui juhist kööginurgas, kuid kohtudes tehakse head nägu, nagu kõik oleks korras.

Seda võib juhtuda muide ka väga väikestes meeskondades, mistõttu on 5-6 osalejaga meeskondade, kellest üks on see pahalane, koolitamine äärmiselt ebamugavam. Kuna juht on lubanud olukorral käest minna, on inimeste vahel ruumis tohutu pinge, mida peidetakse küll sõbraliku näo taha, aga iga välja öeldud sõna on plahvatusohtlik.

PS. Artikli 2.osas saad lugeda 5 sammust, mis aitab tagarääkimisele meeskonnas lõpu teha.