Mida teha passiiv-agressiivselt vastutöötavate isikutega meeskonnas?

Selles artiklis alustasin kirjutamast 5 meeskonnakultuuri tasemest, mille mõistmine aitab juhil oma meeskonna tippu viia.

Kui esimese tasandi töötajate käitumine tuleneb mõtteviisist „elu (tervikuna) on mõttetu“, siis teisele tasandile jõudes hakkavad inimesed mõtlema viisil „minu elu on mõttetu“. Nad on edasi liikunud lootusetusest ja meeleheitest ohvrimeelsusesse.

2.astme kultuur: minu elu on mõttetu, pole mõtet pingutada

Evib 25% organisatsioonidest

Suhted: eemal (vastandatud)

Mõtteviis (keel, sisekõne) ja käitumine: virisemine, süüdistamine, ohvrimeelsus, allaandmine

Peamine tunnus: grupp apaatseid ja vähepühendunud inimesi, kes kritiseerivad ja virisevad, aga ise millegi eest vastutust ei võta

Kõige paremini kirjeldab 2.tasandi töötaja mõtteviisi Dave Logani tsitaat „I have quite, but I haven’t told anybody“ ehk „ma olen töökohalt lahkunud, aga pole veel kellelegi seda öelnud“. See tsitaat viitab hoiakule, mille kohaselt pole mõtet pingutada, sest: „Juhtumisi on mu elu hetkel selline, et pean töötama siin mõttetus firmas, taluma neid mõttetuid juhte ja nende rumalaid otsuseid/plaane, mida kõiki oleme juba varem proovinud ja teame, et mitte miski ei tööta. Seetõttu ei tasu pingutada, vaid teha vaid minimaalne ning hädavajalik, sest ühel päeval lahkun siit niikuinii ja näitan kõikidele, kui tegija ma tegelikult olen“.

Seda kultuuri evivate töötajate käitumises on paista passiv-agressiivset vastutöötamist kõigele ja kõigile, mida juhid või organisatsioon teha proovib. Nende kõnepruugi ja hoiakute kohaselt on juhid lollid, saamatud ning küündimatud, ning nad ei oska targematelt (nendelt) nõu küsida.

Ühelt poolt nad virisevad, kurdavad, kritiseerivad ja näitavad näpuga, aga teiselt poolt igasugune katse neid kaasata põrkub nende poolsele vastuseisule ja otsitud vabandustele, miks selline lähenemine kindlasti ei tööta a la „Seda oleme juba proovinud ja see ei töötanud juba 10 aastat tagasi (või eelmises firmas), miks ta peaks praegu töötama jne“.

Lähemalt vaadates selgub muidugi, et tegelik põhjus kõige kritiseerimiseks on oma ohvrimeelsuse ja madala pühendumuse/motivatsiooni peitmine. See avaldub tihti ka motivatsioonikoolitustel ja meeskonnakoolitustel, kus sellise mõtteviisiga töötajatele asju „puust ja punaselt“ ette joonistades ja detaile selgitades kuuled jutu lõpuks ikkagi vastuseks „Päris nii see ikka ei ole (teisiti samas ka põhjendada ei oska)“ või „See polegi minu mure, sest mina olen lihtsalt töötaja ja tahan tööd teha“ või „Ma ei usalda sind koolitajana, sest juhid saatsid sind meile ajupesu tegema“.

Kuna nad sisulisse diskussiooni kunagi laskuda ei taha, peituvad nad sageli pigem sisutute sarkastiliste kommentaaride ja naerupahvakate taha (mõnikord kasutavad ka demagoogiat), mis hoiab grupis omasuguste meelsuse kõrgel, ja pärsib faktidele ning tegelikkusele tähelepanu pööramist. Sama juhtub ka teiste meeskonnaliikmete suunal, kes päeva jooksul avaneda püüavad ning sisulist panust anda üritavad – ka nende väljaöeldud ideed ja mõtted saavad lõõbi ning naljade osaliseks, mille tulemusena ka need vähesed vaid jäävad.

Kogu sellise seltskonna eesmärk on jääda iga hinnaga ohvriks (mida nad ise muidugi ei tunnista), sest ühelt poolt pakub see valu ja ebamugavust (mille üle viriseda), aga teiselt poolt on see tuttavalt magus ning harjumuspärane andes võimaluse ennast vastutusest vabastada ning kõiges teisi süüdistada.

Erilisuse kompleks on esimese tasandi jäänuk

Üheks 2.tasandi kultuuri tunnuseks on passiivsed koosolekud. Paljud juhid on seda kui oma suurimat väljakutset kirjeldanud – oma uusi ideid või plaane tutvustades vaatab juhile koosolekuruumist vastu kamp käed ristanud ja kortsus kulmudega pahurlasi, kes igast juhi lausest viga otsivad, et pärast teda kritiseerida ja tema ideede rumalust üksteisele tõestada.

Avalikult loomulikult keegi midagi koosolekul ei ütle, sest sellega võivad nad minna passiiv-agressiivselt lähenemiselt aktiiv-agressiivsele, mis võib ohtlikuks osutuda (töökoha säilimise mõttes). Kui nendelt otse küsida, miks nad koosolekul sõna ei võta, kui nendel nii palju mõtteid ja seisukohti on, vastavad nad tavaliselt, et oleme palju proovinud, aga juht on nii rumal, et ei saa millestki aru.

See ongi nende üks jäänuk-tunnus esimese tasandi kultuurist – need inimesed kannatavad jätkuvalt veel „erilisuse kompleksi“ all arvates, et nad on nutikamad kui kõik teised (eriti muidugi juhid), mida need teised lihtsalt ei märka. Seetõttu „polegi“ nendel mõtet avalikult oma geniaalseid ideid välja pakkuda, sest keegi ei saaks nende geniaalsusest aru. Küll aga mõistavad neid imehästi hiljem suitsunurgas mõttekaaslased, kellega koos siis juht ja tema ideed maatasa tehakse.

2.tasandi pehmem pool on lihtsalt tööst väsinud töötajad

Alati ei pruugi 2.tasandi kultuur nii negatiivsetes toonides end väljendada. Selle tunnuseks võivad olla ka lihtsalt oma tööst väsinud töötajad, kelle mõtteviis on „töötan reedete nimel“ või „täna olen õnnelik, sest esmaspäevast algab puhkus“.

Selline mõtteviis võib välja paista näiteks tassidelt kontoris, mida kaunistavad tekstid „Pigem oleksin kalal“ jms, mida ühelt poolt võetakse huumorina, aga tegelikult teavad kõik, et see ongi meeskonnas prevalveeriv mõtteviis ja suhtumine. Need on meeskonnad, kus isegi enam ei häbeneta, et mitte-pühendumine on normaalne.

Selline kultuur on ka juhtidele kõige ebamugavam, sest pidevalt toimub näitemäng. Ühelt poolt püüavad töötajad jätta muljet, nagu oleksid nad juhiga samas paadis ja mõtleksid kaasa, aga teiselt poolt laidetakse kõik sellised ideed maha, millega kaasneks väiksemgi muutus, uuendus, lisapingutus ja ebamugavus.

Nad jätavad osavalt mulje, nagu oleksid nad põhimõtteliselt kõigega nõus, aga selleks, et see asi toimiks, peaksid olema uued masinad, paremad autod, rohkem palka, teistsugused inimesed teistes osakondades jne. Ning isegi, kui juht püüab hakata otsast nende rahulolematust vähendama, tekivad nendel alati uued nõudmised ja vajadused, sest tegelikuks põhjuseks on soov viriseda, mitte areneda.

Paljud juhid proovivad olukorra lahendamiseks kaasata välist abi – motivatsioonikoolitajad ja meeskonnakoolitajad -, kes aga sageli 2.tasandi mõttemüüride vastu põrkuvad. Siiski julgen omalt poolt öelda, et nii mõnelgi juhul on mul õnnestunud neid müüre õgvendada ja vähemalt osade töötajate mõttemalle koolituse jooksul kõikuma lüüa. Aga alati on sellistes gruppides ka neid, kes sulle passiiv-agressiivselt lõpuni vastu töötavad (kuigi nende silmavaatest on näha, et tegelikult mõistavad nad kõike väga hästi). Ja ka gruppe, kes lahkuvad sama targalt nagu saabusid.

Kuidas märgata 2. tasandi mõtteviisi meeskonnas?

1) Kuula inimesi rääkimas
Selle tasandi töötajad räägivad sageli, kuidas kõik (juhid eelkõige) rumalad on ja nendele „käkki keerata“ püüavad, mistõttu ei tasu kedagi usaldada ja tuleb vastu võidelda.

Siiski eristab neid esimesest tasandist arusaamine, et kannatused ja probleemid ei ole universaalsed, sest kellelgi nende enda tutvusringkonnast läheb täitsa hästi: „Juht saab rohkem palka, mis tal elul viga?!“, „Sõbral õnnestus normaalsesse firmasse tööle saada, mis tal elul viga?!“, „Naaber võitis loteriiga, mis tal elul viga?!“ jne. Selline teistega võrdlemine tekitab nendes tugevat ohvrimentaliteeti.

2) Inimesed väldivad vastutuse võtmist
Oluline selle tasandi tunnus on vastutuse vältimine. Alates kolmandast tasandist soovivad inimesed panustada ja võtta vastustust, aga teisel tasandil kritiseeritakse ja ollakse ohver.

3) Põhjused õnnetu olemiseks
Meeskonnakoolitustel teeme sageli harjutuse, kus palun osalejatel kirja panna 10 asja, mis nendele töö juures meeldib, ja 10 asja, mis neid häirib. See on hea harjutus avastamaks töötajate mõtteviisi – kui inimesed tahavad rohkem rääkida asjadest, mida nad hindavad, on nad vähemalt 3.tasemel. Teise tasandi mõtteviis pöörleb valdavalt asjade ümber, mis on organisatsioonis valesti.

Kuidas liikuda 2.tasandilt edasi?

1) Ära lasku vandenõuteooriatesse
Kuna faktid ei kinnita nende põhjusi ohver olla ja vastutust vältida, loovad nad sageli kollektiivis vandenõuteooriaid juhtide plaanidest töötajate elu raskemaks muuta jms. Nende suhtes tuleb olla otsekohene ja nendest avalikult näiteks koosolekul rääkida. Mida läbipaistvama sa keskkonna hoiad, ja mida enam sa ise asjadest julgelt räägid, seda raskem on sellistel teooriatel tekkida.

2) „Jah, … ja“ harjutus
Kuna selle tasandi töötajad leiavad alati puudusi kiiremini kui tugevusi, tasub mõnikord teha „Jah, …ja“ harjutust. Selleks leppige kokku, et järgmise idee kohta avaldab igaüks arvamust, aga ei tohi kasutada sõnu „jah, aga …“, vaid peab kasutama „jah, ja …“. Näiteks ütleb juht „Kui me hakkaksime rohkem koosolekutel sõna võtma, jõuaksime kiiremini ühiste otsusteni“. Selle peale ütleb järgmine inimene laua taga: „Jah, ja see võimaldaks ka nendel inimestel rääkida, kes tavaliselt kaasa ei räägi“. Seejärel järgmine: „Jah, ja see võimaldaks nendelt inimestelt selliseid ideid kuulda, mida muidu üldse ei kuule“ jne.

3) Hakka märkama ning tunnustama tema panust
2.tasandi mõtteviis taga on tegelikult väärtusetuse tunne, mida inimene alateadlikult ümbritseva keskkonna kritiseerimise kaudu vähendada püüab. Seetõttu saab juht aidata töötajal ennast väärtuslikumana ja osana organisatsioonist tunda, kui hakkab töötaja tugevusi rõhutama ning tema siinolekut rohkem väärtustama.

Selleks tuleb tuvastada need, kes sooviks tegelikult edasi liikuda (üldjuhul paistavad nad välja oma suurema pühendumusega). Hea tehnika on teha selliste inimestega 1:1 vestluseid, kus tunnustada nende panust ja näidata, kuidas nad veel saaksid end realiseerida ja oma panust anda. Väga efektiivsed on ka kolmekesi vestlused, kus lisaks sinule ja temale on kaasas keegi, kes juba on 3.tasandil. Sellisest inimesest saab 2-tasandi töötajale inspiratsiooniallikas oma elu eest vastutuse võtmiseks ja millegi enama kui virisemise saavutamiseks.