Kas ka teie meeskonnas on tunda enesenäitamise ja teistest parem olemise kultuuri ilminguid?

Jätkan artiklite sarja, millest eelmises artiklis kirjutasin meeskonnakultuurist, mille “normaalne” osa on meeskonnale, juhile ja organisatsioonile vastutöötamine.

Kui 2.tasandi mõtteviis oli pühendumise ja vastutuse vältimine, siis alates 3.tasandist hakkavad inimesed pühenduma – nad on valmis panustama, sest soovivad midagi saavutada. Küll on aga 3.tasandi mõtteviis veel äärmiselt enesekeskne ja ennast imetlev sooviga teistest targem, edukam ja parem olla.

3.astme kultuur: mina olen tegija (ja sina ei ole)

Evib 49% organisatsioonidest

Suhted: personaalsed suhted võimu ja kontrolli tagamiseks

Mõtteviis (keel, sisekõne) ja käitumine: “mina, mind, minule”, isiklik kasu ja saavutused, võistlemine ja võitmine, parem olemine, enesenäitamine ja teistele tõestamine (peale jäämine)

Peamine tunnus: näiline meeskonnatunne (millesse ka tiimiliikmed ise usuvad ja millest räägivad), aga nende käitumist jälgides on märgata teadmiste ja saavutuste (parem olemise) üle võistlemist

Hästi iseloomustab 3.tasandi kultuuri individualismist tiine müügiosakond, kus kõik teevad küll nägu, nagu huvitaks neid meeskonna ühine eesmärk, aga samas oma käitumises püüavad kõik isiklike tulemuste ja saavutuste abil teistele ära teha ja näidata, et ma olen parem kui sina. See on võistlemise, enesenäitamise ning teistest parem olemise kultuur, kus kõik tiirleb „mina, minu, mind, minule, minult“ ümber. Seda kultuuri viljelevad meeskonnad koosnevad teadmiste, oskuste ja ambitsioonidega tippspetsialistidest, kes kõik soovivad silma paista, tähtsad olla ja saavutada.

See viib neid pideva võistlemise ja konkureerimiseni meeskonnakaaslastega, mis ei väljendu ainult võistlemisena töötulemustes, vaid kõiges, mis võimaldab „võita“ – näidata ennast teistest paremana: nt haridusasutustes positsiooni ja teadmiste üle võistlevad professorid, meditsiinis sisemine konkurents arstide vahel, ettevõtluses teadmiste üle vaidlevad spetsialistid jm. Seda kultuuri evivate inimeste moto on võita, ja seda isiklikul tasandil, mitte meeskonnana.

Mõistetavalt on just 3.tasandi mõtteviisi taga ka kõik silostumise nähud. See saab alguse sellel tasandil opereerivast juhtkonnast, kus osakonnajuhid omavahel (oma tulemuste ja vajaduste) võistlevad, mitte organisatsiooni ühiste eesmärkide nimel koostööd ei tee.

Sellist mõtteviisi evivad juhid armastavad kontrolli ja võimutunnet, mis nendel oma meeskonna suhtes ja seda kaitstes (teiste juhtide küsimuste eest) on. Seepärast on üheks 3.tasandi kultuuri tunnuseks kahepoolsed suhted, sest sellistes suhetes kontrollivad juhid inimest ja olukorda. Nendele ei meeldi, kui töötajad omavahel liiga palju ilma juhti kaasamata räägivad, sest nad kardavad mingist infost välja jääda ja seeläbi võimu/kontrolli kaotada. Samal põhjusel ei jaga nad kogu infot oma meeskonnaga, ja ei taha rääkida meeskonnas toimuvast juhtkonnale, kuna info omamine tekitab nendes „mul on teie ees eelis“ (olen parem) tunnet.

3 tasandi juured asuvad meie ühiskonna edumudelis

Kuigi selline võistlemine ja vajadus teistest parem olla võib paljude arvates olla kellegi isiklik kiiks, ei ole vaja selle allikaid väga kaugelt otsida – kogu meie tänane ühiskonna mudel peegeldab võistlemist, võitmist, parem olemist, kuhugi jõudmist ning millegi saavutamist. See saab alguse juba varases lapsepõlves, kus meid teiste laste vastu näiteks spordipäeval võistlema pannakse. See jätkub erineva tasandi koolidesse sisseastumiskatsetega ning riiklike lõpueksamitega, mis meid siis toredasse paremusritta asetavad.

Kui koolipõli lõppeb, jätkub kõik töökohas – ma pean teenima rohkem palka kui teised, ma pean olema nutikam kui teised (et kiireimini edasi karjääris liikuda), ja pean pingutama rohkem kui teised, sest muidu ei vaata nad mulle alt üles.

Seda kõike toetab muidugi Hollywood, (sotsiaal)meedia ja raamatud. Meie võltskangelased lemmikfilmidest on ikkagi teistest veidi nutikamad, sotsiaalmeedia eeskujud on teistest natukene ilusamad ja õnnelikumad, ning raamatutes kirjutavad autorid meile eeskujuks, kuna nemad on selle raske teekonna juba läbi teinud. Järelikult on nad meist paremad, mistõttu tasub nende juttu kuulata ja proovida nende moodi teha.

„Ma olen üksik hunt, kes pingutab“

Teatud mõttes on muidugi hea, kui su meeskond vähemalt 3. tasandil opereerib, sest selle tasandi inimesed on pühendunud ja nendel on energiat, mida nad on valmis oma tööandjasse investeerima. Ainuke probleem on selles, et tegelikult ei huvita neid selle käigus tööandja, vaid tema enda isiklik edu ja saavutused. Tööandja/ -koht on vaid vahend oma isiklike ambitsioonide realiseerimiseks.

Just see nende inimeste kõnekeelest ja hoiakutest välja paistab. Nad on enesekindlad (sageli peites selle taha oma ebakindluse), sest peavad ennast teistest paremaks (vähemalt püüavad nad seda välja näidata). Nad torkavad silma, sest sageli räägivad palju, ja valdavalt endast, oma osakonnast, kogemustest ja saavutustest. Nendele meeldib vaielda ja sõna võtta, sest nad ei konkureeri mitte ainult tulemuste, vaid ka teadmiste ning lugude üle, ja ka selle üle, kelle sõna viimaseks jääb. Võitmine igas kontekstis on kõige olulisem nende jaoks, sõltumata, kas see grupile, kuhu nad kuuluvad, kasulik või kahjulik on.

Selle kõige taustal võib nendest aga kiirguda natukene sellist üksik-olemise ja õnnetu-olemise meeleolu. Kuna nende mõtteviis ei ole „mina olen parim“, vaid „mina olen parim, ja sina ei ole“, tunnevad nad tihti, et nad pingutavad meeskonnas kõige rohkem ja veavad üksi seda rasket koormat. Kuna teised ei ole nii nutikad, andekad ja töökad, siis ei küündi nad ka nende tasemele, mis tekitab nendes trotsi ja pahameelt, mis teiselt poolt veelgi enam üleolekutunnet suurendab.

Sageli olen seda märganud juhtkonnakoolitustel, kus mõni juht väga innukalt endast kui kõige töökamast inimesest räägib, ja kutsub kõiki teisi ka üles ikka rohkem (loe: sama palju nagu tema) pingutama. Ülejäänud meeskond vaatab sellise jutu peale muidugi altkulmu nähes selle isiku egotsentrismi läbi, ja teades, et tegelikkuses on just selle juhi isekuse ning eneseimetluse tõttu juhtkonnas palju probleeme.

Kuidas märgata 3. tasandi mõtteviisi meeskonnas?

1) Tippspetsialistid, vähe koostööd
Mõnikord juhid usuvad, et tippspetsialistid oma meeskonda koondades tagavad nad hästi toimiva meeskonna. Alati ei pruugi see nii olla, sest tippspetsialistid võivad koostöö asemel rohkem omavahel konkureerima hakata. Ja seda mitte tulemustes, vaid oma olemuses – koosolekutel, nõupidamistel ja sotsiaalses hierarhias. See avaldub pinges, kus on tunda üksmeele ja ühtsuse puudumist, ning parem olemise tõestamist, mis tekitab sagedasi vaidlusi ja konflikti koldeid.

2) Vähe psühholoogilist turvatunnet
Teadmine, et kõik võistlevad sinuga võtab ära meeskonnast usalduse, aususe, eheduse ja autentsuse, sest inimesed ei julge olla haavaavad (kaitsetud). Selle asemel ehitavad inimesed kaitsemüüre, väldivad enese avamist ja proovivad näidata ainult seda külge endast, mis neid tubli ja andekana näitab. See omakord vähendab võimalust õppida ning areneda – tagasisidele reageeritakse kaitse ning vasturünnakutega, uusi ideid ei julgeta pakkuda ning asjadest ei räägita otse, vaid vihjamisi või siis hiljem kohvinurgas.

3) Info kogumine ja moonutamine
Informatsioonis peitub jõud. Seda kultuuri evivas meeskonnas kasutavad inimesed sageli informatsiooni enda kasuks ära. Ning seda igas mõttes, sest see annab teiste ees konkurentsieelise. Avalduda võib see enda heas idees või töövõttes, mida välja ei taheta öelda, sest äkki keegi napsab selle ära ja saab ka oma tööga nii hästi hakkama. Või hoopiski juhilt kuuldud uudises, millest teistele rääkida ei taheta, sest inimene tunneb end seda infot omades teistest veidi parema ning tähtsamana.

Kuidas liikuda 3.tasandilt edasi?

1) Muuda keskkond turvaliseks
Hakka kujundama kultuuri, kus eksimine on normaalne ja vajalik selleks, et õppida ning kiiremini eesmärke saavutada. Selleks hakka näitama isiklikku eeskuju – räägi oma ebaõnnestumistest ja puudustest, ning hakka endale regulaarselt tagasisidet küsima. See näitab meeskonnale, et sa ei püüa olla kõige targem ja edukam, vaid otsid oma meeskonnast tuge oma nõrkuste kompenseerimiseks ja seeläbi sünergia tekitamiseks.

2) Tuleta meelde primaarset ülesannet
Tunnusta inimeste tugevusi ja pingutust, aga tuleta meelde, milleks nad tegelikult siia meeskonda kutsuti – mitte selleks, et isiklikult edukas olla, vaid aidata meeskonnal edukaks saada.

3) Ole liider
Turvaline konflikt meeskonnas on aeg-ajalt vajalik selleks, et õhku ventileerida, aga sinu kui juhi ülesanne on sekkuda, kui töötajad põhjendamatult vaidlevad ja üksteisega võistlevad. Ja seda mitte eesmärgiga parima lahenduseni jõuda, vaid selleks, et teist võita. Kuna sinul on rollivõim – sina võid neid turvaliselt korrale kutsuda -, siis kasuta seda. Kui sina seda väldid, on olukorra süvenemine vältimatu.