fbpx

Mida teha, kui juhiks satub väheste liidriomadustega nõrk spetsialist? Osa 2

See on jätk artiklile „Mida teha, kui juhiks satub väheste liidriomadustega nõrk spetsialist? Osa 1“, kus alustasin 10 soovituse käsitlemist juhile, kes pärast juhiks saamist avastab, et tal pole oma meeskonna üle ei „teadmistest“ ega „liidriomadustest“ tekkivat autoriteeti.

Kuna juhtimiseksperdid ütlevad täna, et juhtimise kvaliteet avaldub läbi tegevuste ja käitumiste, mitte läbi isiksuseomaduste, saabki usutavasti nende 10 juhtimistegevuse kaudu ajas edukaks juhiks kasvada (esimese 3 soovituse kohta loe siin).

4) Sa ootad, et su kolleegid teeksid ära selle, mida nendelt oodatakse
Kõige häirivam on juht, kes ei kutsu korrale töötajaid (ei anna tagasisidet), kes oma tööd kvaliteetselt ära ei tee. Kahjuks on see aga taas sageli väga levinud, millega paljud ülejäänud kolleegid rinda peavad pistma, sest see mõjutab nende tööd. See tekitab meeskonnas pingeid.

Soovitus: Kuigi esimene punkt soovitab töötajaid aktsepteerida sellistena nagu nad on, ei kehti see töötajate käitumise kohta. Sa võid inimeste aktsepteerida täielikult, aga kuna teie vahel on teatud kokkulepped (tööleping), siis on sul õigus vaatamata tema teatud omadustele nõuda temalt teatud viisi käitumist, mis viiks oodatud tulemusteni. Ära pelga juhina selliseid vestlusi läbi viimast, sest vastasel juhul kaotad sa usalduse teiste töötajate ees.

5) Sa ootad, et meeskonnas ühistest kokkulepetest kinni peetaks
Lisaks individuaalsele tööle on iga töötaja osa meeskonnas, mistõttu ei ole ainult oluline see, kuidas ta oma tööülesandeid teeb (eelmine punkt), vaid ka teadvustab oma töö olulise osana meeskonna toetamist, mis aga tugineb paljuski meeskonnas sõlmitud kokkulepetele (kultuurile). Kui su meeskonnas on inimesi, kes küll oma isiklikes tulemustes väga hea on, aga meeskondlikest kokkulepetest kinni ei pea, võib see ajas nii suhteid meeskonnas kui ka selle tulemus pidurdama hakata.

Soovitus: Ära seisa meeskonnas ainult individuaalsete töötulemuste eest, vaid ka meeskonnas sõlmitud kokkulepete eest. Seeläbi juurutad sa vastutuskultuuri, kus iga töötaja saab ühelt poolt panustada selle loomisse, aga samas tunneb ka „kuuma“, kui ta nendest kokkulepetest kinni ei pea.

6) Sa ootad, et sul tööl käies igav ei hakkaks – sa soovid põnevust, uue õppimist.
Kõige muu hulgas kaotavad inimesed huvi ja motivatsiooni oma töö vastu, sest nendel hakkab igav. Võib-olla on nad seda tööd juba aastaid teinud, võib-olla on nende areng peatunud, või lihtsalt rutiin tapab. Loomulikult ei saa seda tunnet töötajatele ette heita.

Maru lihtne oleks muidugi nendele öelda, et leia oma põnevus ise üles, sest ise tulid siia tööle, aga praktikas peab juht siiski selle probleemiga võitlema. Võib-olla seepärast juhtimist muuhulgas ka eestvedamiseks nimetatakse – sa pead eest vedama ka asju, mille suhtes sul igasugune huvi puudub. Loomulikult peab see paika alati teatud piirini, sest kui sul on meeskonnas tõesti tüdinud ja väsinud töötajad, tulekski võib-olla nendel lasta minna. Aga minu soovitus on teha seda siiski alles juhul, kui sa enda poolt oled loonud juba arengut soodustava keskkonna.

Soovitus: Ära eelda, et areng töötajate jaoks tähendab sama, mis sinu jaoks – tööalaste uute väljakutsete omandamine, uute tööülesannete küsimine jms. See on areng väga kitsalt. Mõtle pigem läbi töötaja silmade – kuidas tema enda arengut näeb? mis teda päriselt huvitab? Et seda aga teada saada, on sul vaja jõuda töötajatele lähemale – nad peavad avanema, et sa näeksid fassaadi taha.

Kuidas aga töötajaid avada? Usutavasti ainult läbi nendega sagedase kohtumise. Ja siin ei lähe arvesse see, kui küsid kohviautomaadi juures „Kuidas sul läheb?“. Siin pigem soovitaks kohtuda vähemalt 1x kvartalis individuaalselt selleks, et lisaks tööjuttudele rääkida ka sügavamatel teemadel. Ja just nendel vestlustel võivad välja kooruda nende tegelik igavuse ja vähese motiveerituse põhjused.

7) Sa ootad, et su pingutusi märgataks
Kas me seda tunnistame või mitte, elab meie sees „sisemine laps“. See on seesama väike tüdruk või poiss, kes lapsena midagi uut selgeks õppides oma emalt ja isalt selle kohta tunnustust ootas. Me olime ju pingutanud, et midagi selgeks õppida või ära teha, ja me vajasime enda jaoks autoriteetse inimese märkamist, et end väärtusliku ja tähtsana tunda. Usu mind, see vajadus ja ootus pole mitte kuhugi kadunud.

Soovitus: Ära komplimentidega ja väljamõeldud kiitustega üle pinguta, aga proovi lihtsalt märgata, mida su inimesed juba hästi teevad. Ära kiida üle, vaid täna ja maini pisikesi asju, mida inimeste juures märkad. Isegi, kui nad ei vasta kaugeltki sinu ootustele, ütle nendele välja asju, mida nad juba hästi teevad. See paneb nende psühholoogia tööle viisil, et nad proovivad ühe enam sinu ootustele vastata.

NB! Järgmistest soovitustest saad lugeda järgmisel teisipäeval.

ARTIKKEL MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SEDA KA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

KAS TEADSID, ET TUNNUSTAVAD JUHID ON 31% EDUKAMAD?

Kas teadsid, et tunnustavate juhtidega meeskonnad (allikas)
edestavad mitte-tunnustavate juhtidega meeskondi oma tulemustes kuni 31%?

13. detsembril toimub inspireeriv ja praktiline koolitus "Tunnustav juhtimine", mis aitab
sul juhina meeskonna sisemise potentsiaali kasutusele võtta ja nende tulemusi parandada.

Selleks omandad koolitusel konkreetse 7-sammulise tunnustava juhtimise metoodika,
mille positiivne mõju meeskonnale ja tulemustele on garanteeritud.

SOODUSHIND 299 EUR (tavahind 349 eur) I Registreeri kohe

OLED ISEÕPPIJA? ALUSTA E-KURSUSEGA