Mida teha, kui juhiks satub väheste liidriomadustega nõrk spetsialist? Osa 1

Kui meeskonnas saab juhiks väga tugevate teadmiste ja kogemustega spetsialist, tekib tal meeskonna üle eksperdivõim – inimesed kuulavad ja järgivad teda, sest nad vajavad värske juhi abi ning kompetentsi. Sellises olukorras on juht tugev spetsialist, tal on töötajate üle spetsialisti autoriteet ja talle andestatakse, kui ta liidrina eriti silma ei paista.

Kui meeskonnas saab juhiks väga tugevate liidriomadustega spetsialist, tekib tal meeskonna üle suhtevõim – inimesed kuulavad ja järgivad teda, sest ta on oma suhtluselt ja olekult töötajate jaoks usaldusväärne ning inspireeriv. Sellises olukorras on juht tugev liider, tal on töötajate üle liidri autoriteet ja talle andestatakse (loomulikult teatud piirini), kui ta valdkonna eksperdina silma ei paista.

Mida teha aga olukorras, kus juhiks saab keegi, kes ei tunne (veel) nii hästi valdkonda (tal pole oma tiimi üle eksperdi võimu), ja tal ei ole ka nii tugevaid eeldusi liidriks kasvada? See on juht, kellel puudub oma töötajate suhtes nii spetsialisti kui liidri autoriteet.

Lihtne oleks muidugi öelda, et selline inimene ei tohiks üldse juhiks saada, aga tegelikkuses juhtub seda päris tihti, kui meeskonna värskeks juhiks on isik, kes ei tunne valdkonda ja ei ole ka nii inspireeriv. Kuidas tema juhina läbi võiks lüüa? Kas tundsid ära teie juhi, või lausa iseenda?

Mida sa päriselt ühelt healt juhilt ootaksid?

Kuigi paljud koolitajad ja juhtimise eksperdid lähenevad oma tööle toetudes erinevatele teooriatele, olen sageli valinud teistsuguse tee – toetuda kainele mõistusele ja sisetundele. Ja äkki on see just selline olukord, kus ükski teooria juhti ei aita. Kuigi väga hästi sobiks siin rääkida näiteks juhi isiksuse omaduste teooriast (ing trait theory), ei pruugi see juhti sellises olukorras siiski aidata.

Pigem võiks hoopis küsida, mida sa ootaksid töötajana inimeselt, kes satuks sinu juhiks omamata sinu suhtes nii spetsialisti kui liidri autoriteeti? Siin ei oleks vastuste leidmine ju nii keeruline, sest lõppkokkuvõttes on ootused üsnagi universaalsed. Isiklikult usun, et värske juht, kes nendele 10 asjale tähelepanu pöörab, ei saa eksida:

1) Sa ootad, et sind austataks – et sa tööl end väärika ja väärtuslikuna tunneksid;
Meile meeldib, kui meid aktsepteeritakse (loe: armastatakse) sellisena nagu me oleme. Mida ehedamad saame tööl olla, seda mugavamalt end seal tunneme, ja seda enam töökohta ja sealseid inimesi hindame. Meile meeldib tunda end vajaliku ja väärtuslikuna, mitte kellenagi, kellele ülevalt alla vaadatakse, teda rumalaks, laisaks ja vähemotiveerituks peetakse. Meile meeldib, kui meid võetakse juhiga võrdselt – tema partneri, mitte töötajana (tööjõuna).

Soovitus: Näita oma töötajatele, et sa päriselt ka väärtustad neid. Näita välja, et sa teadvustad seda, kui suures hädas sa ilma nendeta oleksid (mis on ju tõde). Ja isegi, kui sa kõikidega täna rahul ei ole, peab nendes siiski tekkima tunne, et tema mõtteid, tundeid ja arusaamisi aktsepteeritakse (tagasiside juurde jõuame hiljem) – neid austatakse inimesena!

2) Sa ootad juhilt ja meeskonnalt ausat ja läbipaistvat kommunikatsiooni;
Võib liialdamata öelda, et 99,99% inimeste vahelistest probleemidest on tingitud kommunikatsioonist – me lihtsalt ei mõista teisi inimesi, vaid oletame nende motiive ja projitseerime nende peale mingeid enda mõtteid, uskumusi ja vaateid. Siit probleemid alguse saavadki. Kuni meeskonnas ei ole usaldust, avatust ja turvatunnet, siis on alati ka kommunikatsioon häiritud – tekib klatš  tekivad „elevandid“ ruumi.

Soovitus: Proovi luua meeskonda selline suhtluskultuur, kus asjadest räägitakse otse. Sa ei saa seda aga meeskonnale peale sundida – sa pead sellega eeskuju näitama. Ära peida ühtegi teemat vaiba alla ära, olgu selleks siis kõlakas sinu kohta maja pealt, või mingi uudis, mis meeskonnas ebamugavust võib tekitada. Ole võimalikult aus, ehe ning autentne – tunnista, mida sa ei tea või ei oska, ja julge küsida nõu ning abi. Peida ennast võimalikult vähe!

3) Sa ootad selgust – meeskonnas, rollides, funktsioonides ja kokkulepetes
Oma töös kohtun võimatult palju edukate meeskondadega, kus on jätkuvalt väga palju ebaselgust. Tekib see eelmises punktis kirjeldatud kommunikatsiooni häiretest, pidevast aja nappusest, aga ka juhtide liialt indiviidi põhisest lähenemisest töötajatele – juht tegeleb küll aktiivselt iga töötajaga, aga suure pildi loomiseks jääb aega väheks. Selle tulemuseks ongi segadus meeskonnas, rollides, funktsioonides ja omavahelistes kokkulepetes.

Soovitus: Eelda võimalikult vähe, räägi ning pane kirja võimalikult palju. Väga kasulik harjutus on „rollikaardid“, mille käigus palu oma töötajatel (sh iseendal) kirja panna paberile ühte tulpa ülesanded, mida tema arvates ta peaks tegema, ning teise tulpa tööülesanded, mida tema arvates ta ei peaks tegema. Oluline on, et kõik sellised ülesanded, mis on kellegi „Pole minu töö“ tulbas, oleks kellegi „On minu töö“ tulbas. Praktikas juhtub aga sageli, et üles jäävad ülesanded, millega mitte keegi tegelda ei taha. Sinu kui juhi ülesanne on otsustada, kes nendega siis tegeleb.

NB! Järgmistest soovitustest saad lugeda järgmisel teisipäeval.