Mida teha, kui juhiks satub väheste liidriomadustega nõrk spetsialist? Osa 3

See on jätk artiklile „Mida teha, kui juhiks satub väheste liidriomadustega nõrk spetsialist? Osa 2“, kus jätkasin 10 soovituse käsitlemist juhile, kes pärast juhiks saamist avastab, et tal pole oma meeskonna üle ei „teadmistest“ ega „liidriomadustest“ tekkivat autoriteeti.

Kuna juhtimiseksperdid ütlevad täna, et juhtimise kvaliteet avaldub läbi tegevuste ja käitumiste, mitte läbi isiksuseomaduste, saabki usutavasti nende 10 juhtimistegevuse kaudu ajas edukaks juhiks kasvada.

8) Sa ootad, et juht näitaks eeskuju kõigega, mida ta oma meeskonnalt ootab
Kui usutav oleks kuulda suitsetajast isalt, et suitsetamine on kahjulik? Kui tema suitsetab, järelikult pole see ikka nii kahjulik, eks? Sama kehtib ka töö juures. Kuni juht ainult teoorias targutab, ei usu teda keegi. Kui ta aga hakkab ette näitama kõike seda, mida ta oma meeskonnalt ootab, on meeskonnal lihtsam teda ka matkida.

Soovitus: Väldi millegi kokku leppimist ja kelleltki millegi tegemist, mida sa ise täita ei suuda. Muidugi võib olla tegevusi, mis ei kuulugi sinu tööülesannete hulka, aga seepärast paljud organisatsioonid universaalseid rotatsioonipäevi praktiseerivadki. Nende käigus saavad kõik töötajad kogeda kolleegide tööd. Ja selle alla käib ka juht! Ainult nii saad sa päriselt aru, mida töötajad kogevad, ja sul on lihtsam nendega rääkida.

9) Sa ootad, et juht oleks väärikas ka teiste juhtide suhtes
Kuni juht kaitseb ainult oma meeskonda, ja tehes sageli seda teistele juhtidele vastutöötamise hinnaga, ei näita ta kuidagi eelmises punktis kirjeldatult oma tiimile eeskuju, kuidas koostööd teha. Lõpuks on organisatsioon siiski erinevatest rakukestest koosnev organism, mille lõpp saabub kiiresti, kui üks rakk teisele vastu hakkab töötama.

Seda aga kahjuks paljud juhid teevad – nad on nii ametis oma valdkonna/osakonna tulemuste saavutamisega, et nad unustavad ära, et tegelikult kutsuti neid tööle hoopis tegevjuhti (oma otsest juhti) aitama. Ja tema otsene meeskond on talle selleks usaldatud instrument (jah, just nagu orkestris).

Soovitus: Muidugi pead sa juhina oma töötajate silmis autoriteedi välja teenima, aga seda mitte viisil, mis ohustab suhteid ja koostööd sinuga samal tasemel töötavate juhtidega. See näitab oma tiimile väga halba eeskuju, sisendades nendele, et individualistlik suhtumine on normaalne. Seetõttu ära mitte kunagi räägi halba teistest juhtidest või oma juhi otsustest, sest selle kaudu töötad sa vastu organismile, mille osa sa ise koos oma meeskonnaga oled.

10) Sa ootad juhti, kes lisaks kõrgele IQ’le ka oma SQ ja EQ kasutab.
Umbes 100 aastat tagasi oli juhi roll olla ülevaataja. Täna on juhi roll olla inspireerija.

Ülevaataja pidi olema alati oma töötajatest targem, sest mille muu kui oma teadmiste vastu sai ta oma töötajaid võrrelda ja kontrollida. Ja 100 aastat tagasi ei olnudki juhil rohkem vaja – kuni töötajad tegid kõik ära, mida juht oli talle ette öelnud, oligi kõik korras.

Tänases olukorras aga kõik enam nii mustvalge ei ole. Juht kui inspireerija ei saa pidada end meeskonnas kõige targemaks, sest niimoodi piirab ta meeskonna arengu ära oma ajumahuga (mis ei pruugi aga olla piisav edu saavutamiseks). Seetõttu peab juht oskuslikult kasutama oma IQ (loe: teadmiste) kõrval ka emotsionaalset ja sotsiaalset intelligentsust ehk „tundetarkust“ ja „inimeste tundmist“, et seeläbi töötajate sügavam potentsiaal avada.

Soovitus: Proovi oma teadmiste kõrval kontakti luua ka oma sisemaailmaga – teadlikuks saada oma tunnetest/emotsioonidest, reaktsioonidest, käitumistest, mõttemustritest ja uskumustest. Need on sinu sisemaailma nähtused, mis tegelikult sind mõjutavad (või lausa kontrollivad), ja mida teadlikum sa nendest oled (mida paremas kontaktis nendega oled), seda lihtsam on sul ennast ja teisi inimesi ka mõista.

Kuni sa oled ise enda jaoks „must kast“, mis vahepeal annab välja maiuseid, teinekord aga mädaõunu, aga sa ei tea, miks nii on, ja millal ühte või teist oodata on, on sul väga raske juhtida, motiveerida ja inspireerida ka oma töötajaid. Seetõttu ütlevad ka kaasaaja juhtimise eksperdid, et enam ainult valdkonnapõhistest teadmistest ei piisa, vaid tõeliselt edukad juhid on ka tundetargad ja head inimeste tundjad.

Kokkuvõte

Kahtlemata on heaks juhiks kasvamine väga isiklik protsess, mis kätkeb eneses paljude enda erinevate külgede avastamist, leppimist ja ka arendamist. Ja usutavasti pole võimalik välja pakkuda ühest hästi töötavat juhiks saamise valemit.

Siiski on hea mõelda juhist kui kahe dimensiooni eest vastutavast isikust – valdkond ja teised inimesed. “Valdkonnal” pole tundeid, mõtteid, hirme jt isiksuslikke külgi. Teistel inimestel aga on. Just seetõttu tasubki juhina end arendada just lähtuvalt sellest, kuidas sa sooviksid, et sind ennast kui inimest juhitaks.

Kindlasti on kirjeldatud 10 soovituse kõrvale võimalik leida veel 100 erinevat (ja paljud ehk isegi paremad) soovitust, aga usutavasti ei eksi sa juhina, kui neid 10 oma igapäeva juhtimises arvesse võtad.