Miks paljud inimesed teevad ainult näo, nagu teeksid nad tööd?

Eelmisel kahel nädalal kirjutasin sellest, kuidas meeskonnakoolitustel saadud kogemustele ja Patrick Lencioni raamatutele tuginedes olen jõudnud põnevate arusaamisteni, miks paljud meeskonnad ei toimi ja miks meeskonnaliikmed sageli ühiste eesmärkide nimel koostööd ei tee. Seni olen kirjutanud vähesest usaldusest ja konfliktide / vastasseisude vältimisest meeskonnas, millest allpool kirjeldatavad probleemid alguse saavad.

Meeskonnatöö tõke #3. Pühendumuse ja motivatsiooni langemine

Kujuta ette meeskonda, kus on palju probleeme, millega aga keegi tegelda ei taha – juht lihtsalt teeb näo, nagu oleks kõik korras, kuigi tõenäoliselt teab ta ka ise, mille või kellega oleks vaja tegeleda, et sisekliima ja töötajate enesetunne ning motivatsioon meeskonnas taas paraneks.

Selle asemel aga, et ise probleemiga tegelda, võib juht pöörduda hoopis meeskonnakoolitaja poole ja tellida meeskonnakoolituse lootes seeläbi inimeste sisemise „vurtsu” taastada. Kas meeskonnakoolitaja saab aga tegelikult sellist juhti ja meeskonda aidata?

Missugune on tegelik olukord sellise meeskonnakoolituse koolitusruumis? Tegelikult istub suur ja roosa “elevant” klassinurgas, kellel kõikide (sealhulgas juhi enda) tähelepanu on, aga kõik teevad lihtsalt näo, et “elevanti” ei ole ruumis. Ja kuna juht ignoreerib elevanti, teevad töötajad sama – teevad ka näo, nagu kõik oleks korras ja mängivad „teeme koostööd” mänge.

Tegelikult mõtlevad aga kõik “elevandile” ja motivatsioon on sellesama “elevandi” tõttu ammu kadunud, sest kõikide meeles mõlgub mõte: „Palun koristage see “elevant” siit klassiruumist ära, ja alles siis hakkame koostööst ning motivatsioonist rääkima”. Kuna aga keegi seda kõva häälega välja öelda ei julge, istuvadki kõik apaatselt edasi ja teevad ka ametipostil ära vaid nii palju tööd, kui vaja, et mitte oma töökohta kaotada.

Kui mäng „Kuidas võita?” asendub mänguga „Kuidas mitte kaotada?”

Iga juhi (eriti ettevõtte omaniku) unistus on see, et kõik tema töötajad meeskonna suure eesmärgi omaks võtaksid ja selle nimel päriselt pingutaksid. Selline lähenemine tähendaks „Kuidas võita?” mõtteviisi, sest töötajad mõtlevad ja pingutavad ühiselt selle nimel, kuidas ettevõtet edasi arendada, kuidas meeskondlikke ühiseid eesmärke saavutada, kuidas konkurente edestada jne.

Kuni aga “roosa elevant” koolitustel ja koosolekutel nurgas kükitab, ei soovi mitte ükski töötaja „Kuidas võita?” mängu mängida. Nad on selle mängu asendanud hoopis teise mänguga, mida võib nimetada „Kuidas mitte kaotada?” – nende eesmärgiks ei ole enam anda endast maksimaalne, et meeskond edukas oleks, vaid lihtsalt ära teha nii palju, et töökoht säiliks (ja ise edukas oleks). Nad ei pinguta enam selleks, et ühiseid tulemusi maksimeerida, vaid selleks, et keegi nendele midagi ette heita ei saaks.

Samas tekib aga küsimus, miks töötajad peaksidki pingutama, kui “elevant” jätkuvalt toas kükitab? Eriti veel olukorras, kus elevandil juhi nägu peas on (loe: juhi enda juhtimisstiil inimeste motivatsiooni pärsib). Miks peaks inimene, kes ettevõtte ja juhiga ainult töölepingu kaudu seotud on, pingutama ja endast maksimaalse andma, kui juht tema jaoks inspireeriv ei ole ning ka meeskonnas toimuva eest vastutust ei võta?

Juht soovib head, aga tulemust pole kuskil

Kahjuks on olukord juhtide poolt vaadatuna aga veelgi segasem, sest tavaliselt juhid soovivad ju head. Nad lihtsalt ei tea, kus olukord kiiva kiskuma on hakanud ja nendel puudub ka julgus ja avatus seda otse töötajatelt küsida. Oli ju esimeseks meeskonnatöö barjääriks usalduse puudumine. Paljud juhid ei julge töötajatelt otse küsida, mis nende hingel on, sest nad ei usalda oma töötajaid piisavalt (nad pigem „pelgavad” autoriteedi ja tähtsuse vähenemist, kui nii otse küsima minna).

Just seetõttu ongi vähene usaldus paljude meeskonnatöö probleemide algallikas, ja just juht peab selles osas esimese sammu astuma – avama ennast, näitama üles oma haavatavust ja nõrkust, küsides töötajatelt otse, mis teid häirib, mida ma tegemata / märkamata jätan ja kuidas ma saaksin päriselt teie jaoks olukorda paremaks muuta (kui see minu võimuses on).

Selline juhi poolne lähenemine on aga vägagi haruldane. Kohtudes igapäevaselt juhtidega paistavad paljud arvavat end teadvat, missugused on töötajate probleemid ja kuidas neid lahendada. Kui aga meeskonnas anonüümne küsitlus läbi viia, kooruvad sealt sageli hoopis teistsugused probleemid välja.

Ja sellistes olukordades ilmutavad sageli ka juhid oma tegelikku olemust ja ausust iseenda vastu – paljud juhid võtavad saadud info vastu (isegi kui see neid haavab) ja on valmis töötajatega neid teemasid arutama (sest nad mõistavad, et nad on töötajate probleemidest ise valesti aru saanud).

Teine seltskond juhte on aga sellised, kes lihtsalt eitavad töötajate kommentaare ja hinnanguid juhtimisele ja meeskonnatööle väites, et töötajad ongi alati vinguvad ja probleemsed, mistõttu pole mõtet nendesse väga süveneda.

Siiski, ka viimasena mainitud juhid soovivad tegelikult head. Nende probleem ei ole selles, et nad sooviksid oma meeskonnale halba, vaid selles, et nad on oma arusaamistes nii tugevalt kinni kaalumaks, et võib-olla teevad nemad ka midagi sellist (või jätavad tegemata), mis töötajaid häirib või nende töörõõmu ning motivatsiooni kahandab.

Spikker juhile! Kuidas motivatsioon ja pühendumus taastada?

Enne probleemi lahendamist oleks hea välja tuua mõningad levinumad sümptomid, mis töötajate motivatsiooni ja pühendumuse langusele viitavad:

1) Sa märkad, kuidas tähtaegadest ja kokkulepetest ei peeta kinni ja töötajad otsivad pidevalt vabandusi, miks ei saanud teha, mistõttu hakkab kogu meeskonna efektiivsus langema;

2) Entusiasm on meeskonnast kadunud ja ei mõelda aktiivselt kaasa, vaid tehakse ära täpselt nii palju kui nõutakse;

3) Sa märkad juhina, kuidas “Kuidas võita?” mõtteviisi asemele on tekkimas mõtteviis “Kuidas mitte kaotada?”

4) Hägusus ootuste ja eesmärkide suhtes – töötajad mängivad “peitust”, et ei saanud aru, mida nendelt ikka oodatakse jne;

5) Kui näiteks koosolekul ei saavutata konsensust mõne otsuse suhtes, siis ei võeta ka vastutust (kõik ei pühendu otsuse täideviimisele), vaid „valest” otsusest hakatakse rääkima kohvinurkades ja mängitakse mängu, nagu ei saanud ikka aru, et pidi edaspidi nii tegema jne;

6) Sulle tundub juhina, et on tekkinud nn töötajate ringkaitse – meeskonnas on sisering, kes “töötab” apaatsuse kaudu juhile vastu ning kõik, kes julgevad pühenduda, satuvad nende põlu alla;

7) Meeskonnas valitseb keskpärasus – kõik saab tehtud, aga juht tunneb, et potentsiaali on palju enamaks, kuid keegi ei pinguta selle potentsiaali realiseerimise nimel;

8) Töötajad ei võta osa ühistest väljasõitudest, koolitustest ja muudest firma sündmustest.

Kuidas olukorda lahendada?

Nii nagu iga probleemi puhul, leiab ka pühendumuse ja motivatsiooni langusele lahenduse. Esimene samm on siin kahe esimese meeskonna barjääri (usalduse puudumine ja konfliktide vältimine) ületamine, mille kohta saad lähemalt lugeda siin ja siin. Kui need kaks on tehtud, saab alles edukalt kolmanda juurde liikuda. Siin aitavad sind hästi sellised vahendid:

1) Täpsed ootused

Määra töötajatele hästi selged, täpsed, konkreetsed ja mõõdetavad isiklikud ning meeskondlikud ootused ja leppige kokku, kuidas nende täitmist jälgite (kas koosolekutel, 1-1 kohtumistel, jooksvad telefonikõned jms). Jäta hägususele võimalikult vähe ruumi. Ja ära aja segamini eesmärke ning ootusi – eesmärk on midagi, mille suunas inimene liigub; ootus on midagi, mida ta kohe täna tegema peaks.

2) Fikseeri kokkulepped

Määra kõikidele koosolekul paika pandud kokkulepetele tähtajad, vastutavad isikud ja nende täitmise jälgimise kord. Koosolekute lõpus täpsusta alati, kas kõik said ikka asjadest samamoodi aru (kirjuta põhikokkulepped alati pabertahvlile, et keegi ei saaks hiljem öelda, et tema ei saanud aru, et see ikka niimoodi kokku lepiti). Väga hea viis on ka kokku leppida, mida ja kuidas täpselt koosolekul räägitu oma meeskonnale edasi anda.

3) Ära oota konsensust

Pea meeles, et konsensus ei ole alati vajalik selleks, et inimesed otsuse omaks võtaksid ja selle täidesaatmisse pühenduksid. Palju olulisem on see, et kõik saaksid julgelt ja avatult oma arvamust avaldada, oma vastuväited ilma hirmuta esitada ja need enne lõpliku otsuse vastuvõtmist üheskoos läbi arutada, vaielda ja vajadusel ka „kakelda”.

Igal töötajal peab olema õigus oma arvamus välja öelda ükskõik kui ebamugav see juhi või teiste meeskonnaliikmete suhtes ka ei oleks, sest ainult sellisel juhul säilib töötajal usk meeskonda ka olukorras, kus lõpuks otsustatakse ikkagi teisiti. See tagab tema poolse otsuse aktsepteerimise ja pühendumuse selle elluviimisel.

4) Ole otsusekindel

Näita juhina üles alati otsusekindlust, sest vale otsus on parem kui otsustamatus. Sageli ei taha juhid egamugavaid otsuseid vastu võtta, sest soovivad kõikidele meeldida. See viib aga olukorrani, kus lõpuks midagi ei otsustata ja keegi ei tea täpselt, mida peab tegema. Ja lõpuks ei teegi keegi midagi, mida juht tõlgendab madala motivatsiooni ja pühendumusena ning nõrga meeskonnatööna. Pühendumus tekib, kui inimestes on selgus (mis on kokku lepitud) ja nad ostavad idee päriselt ära.

Meeskond peab pigem olema valmis eksima (valesid otsuseid vastu võtma) kui otsusetuses vaevlema. Kui kõik inimesed on oma seisukohad avaldanud, tuleb vastu võtta otsus, isegi kui selleks ei tundu hetkel piisavalt informatsiooni olevat.

5) Võta juhina vastutus

Ära kunagi ütle tiimijuhina oma meeskonnale, et juhtkonnakoosolekul otsustati niimoodi, aga mina sellega nõus ei ole. Sinu esimeseks meeskonnaks on alati meeskond, mille liige sa oled (nt osakonnajuhina on sinu esmane meeskond juhtide meeskond). Meeskond, keda sa juhid on alles sinu sekundaarne meeskond.

Suurim viga, mida sa juhina teha saad, on end vastandada heade suhete nimel oma esmasele meeskonnale. See näitab sinu poolt juhitud meeskonnale, et isegi sina ei ole juhtmeeskonna kokkuleppeid omaks võtnud – mida siis nendelt veel oodata?. Ja nii juhtubki, et kõik pingutavad ainult nii palju kui vaja, sest kui isegi meie otsene juht ei usu, et see kõik vajalik on, siis ei ole mõtet ka meil pingutada.

Kõik juhid peavad ühiselt firma oma põhieesmärgi kirja panema ja selle omaks võtma, mitte mõtlema ainult sellele, kuidas oma osakonna jooksvad eesmärgid saavutada. Juhtkonda kuuluvad inimesed peavad teadvustama ja päriselt omaks võtma ettevõtte kõige kõrgema eesmärgi, millesse iga nende alluvuses olev meeskond omakorda panustab.

6) Radikaalne ja kohene sekkumine

Kui märkad, et mõni meeskonnaliige kokkuleppeid rikub, tuleb kohe ja sageli radikaalselt sekkuda. Sinu kui juhi ülesanne on kokkuleppeid kaitsta, sest ühiste kokkulepete tulemusena kujuneb välja osakonna sisekultuur. Ja sisekultuur on igas meeskonnas püha.

Kui sa ei julge juhina sekkuda olukordadesse, kus inimesed kokkuleppeid rikuvad, kuna sa ei taha ebamugavaid olukordi tekitada, oled sa alles esimese või teise meeskonna koostöö barjääri ületamise juures (vt siin ja siin).

NB! Loe “Meeskonnatöö koostööbarjääri #4” kohta siin.