Mis on arenguvestluste eesmärk sinu ettevõttes – jälgida standardit või arendada töötajat?

Eelmises artiklis “Kas aastapõhised arenguvestlused ka tegelikult tagasiside kultuuri arendada aitavad?” jõudsime tõdemuseni, et sageli peetakse tagasiside kultuuriks meeskonda seda, kui juht töötajatega regulaarselt kohtub selleks, et tagada töövoog, ning selle käigus vahetatav info ongi tagasisidestamine.

Tegelikkuses aga tööprotsesside käigushoidmiseks vajaliku info vahetamine tagasisidestamist ei tähenda, sest kumbki osapool enda kohta tegelikult tagasisidet ei saa – isikut antud vestluste fookuses ei ole.

Tere tulemast tagasi 19.sajandisse

Selline juhtimine pärineb 19.sajandi Tööstusrevolutsiooni aegadest, mil Frederick Taylor “teadusliku juhtimise” (scientific management) kui tootmisettevõtete tõhustamise meetodi sõnastas. Taylori sõnul oli sarnaselt masinate efektiivsuse maksimeerimisele võimalik maksimeerida ka inimkapitali (tööjõudu). 

Selleks oli vaja välja töötada standard, mille alusel tootmistöölisi hinnata. Siit sai alguse ka “arenguvestluste” süsteem, mis otsetõlkes tähendab tegelikult töötajate (täpsem oleks öelda “tööliste”) tulemuste hindamist (performance appraisals). 

Nimelt võimaldas arenguvestlus tol ajastul juhil:
a) Hinnata tootmistöölise töökvaliteeti vastavalt väljatöötatud standardile (hindamissüsteemile: saab hakkama – vajab arendamist – ei saa hakkama);
b) Hinnata talle püstitatud kvootide täitmist;
c) Hinnata, kas tööline vajab täiendavat väljaõpet või tuleb ta vallandada (asendada).

Suhete arendamine ei ole arenguvestluste eesmärgiks kunagi olnud

Arusaadavatel põhjustel ei olnud töötajal selles protsessis olulist rolli peale tööülesannete täitmise, sest teda hinnati kui ressurssi (inimkapital). Kogu juhtimine ja töö ning töötajate hindamine baseerus hierarhial, hirmul ja rollivõimul – juht oli boss ning töötaja oli tööjõud, kes tegi tööd, milleks masinad veel suutelised ei olnud. 

Sellises vanas süsteemis ei huvitanud loomulikult juhti vähimalgi määral töötaja isik, vaid ainult tema efektiivsus konkreetsel töölõigul. Seetõttu puudus ka juhtidel töötajatega igasugune isiklik (emotsionaalne) side, sest see võis muutuda pigem takistuseks efektiivsuse maksimeerimisel ja töötaja hindamisel: sotsiaalsed (sõbralikud) suhted võisid varjutada juhi objektiivsust töötaja hindamisel ja seeläbi tootmisprotsessi efektiivsuse maksimeerimisel (oli oht, et juht jätab suhetest tulenevalt vallandamata kellegi, kes tegelikult standardile ei vasta ja ta tuleks asendada efektiivsema töölisega).

Ka 21.sajandil tähendab juhtimine mõnedele juhtidele sama

Kahjuks täna, 2 sajandit hiljem, tähendab paljude juhtide jaoks juhtimine täpselt sama:

1. Tööjõu värbamist tööülesannetele, mida ei saa automatiseerida;
2. Jooksvate probleemide lahendamist (nagu ka masin võib jukerdada);
3. Arenguvestlusel 1x/aastas töötajate tulemuste hindamist vastavalt ettenähtud standardile (kaasaegne termin sellele on “koolitusvajaduse kaardistamine”), püstitatud kvoodile (kaasaegne termin on “eesmärkide püstitamine”) ja muudele mõõdetavatele tulemustele (arenguvestluse vormi/ankeedi täitmine).
   
   Ja kui töötaja on standardile ja kvoodile vastav, ja ta meeldib enam-vähem ka juhile inimesele, suurendab juht tema palka järgmisel aastal. Ning see ongi süsteem, mille alusel paljud juhid oma töötajaid “konksu” otsas hoiavad.

Ja nii nagu 1900.aastal ei soovinud juht oma töötajatega liiga lähedaseks saada, sest see oleks varjutanud tema objektiivsust töötajate efektiivsuse ja vajalikkuse hindamisel, ütlevad seda paljud juhid ka 2020.aastal juhtimiskoolitustel: “Mul on töötajatega tööalased suhted, millest meile töö tegemiseks piisab. Ma ei taha end avada ning ei soovi ka nende kohta rohkem midagi teada, sest meie isiklikumat laadi suhted pärsiks meie “koostööd”, sest ma juhina ei saa vajadusel raskeid otsuseid vastu võtta”. 

Seetõttu hoiavad ka paljud 21.sajandi juhid oma töötajatest emotsionaalselt eemale, nende suhtlus on kuiv, distantseeritud ja formaalne (räägitakse ainult tööst ja tulemustest), ning 1x aastas kohtutakse arenguvestlustel selleks, et töötaja tulemusi (tööga hakkama saamist) hinnata. 

Ja kuigi juhid nimetavad seda arenguvestluseks, mis peaks olema suunatud suhete arendamisele, üksteisele tagasiside andmisele, arengukohtade kaardistamisele ning uute eesmärkide (väljakutsete) sõnastamisele, on tegelikkus üldjuhul midagi muud – arenguvestlus tähendab tegelikkuses lihtsalt personaliosakonna poolt antud ankeedi alusel töötaja standardi ja kvoodi hindamist. 

Missugune on olukord sinu ettevõttes? Mida teevad teie ettevõtte juhid eespool kirjeldatust erinevat? Kas ka teie ettevõtte juhid nimetavad töötajatega infovahetamist ja aastas korra arenguvestlustel kohtumist “tagasiside kultuuriks”?