Neli juhtimisstiili, mille abil erinevaid isiksusi ja töötajate põlvkondi edukalt juhtida: käskiv juhtimine

Üks levinud väljakutse, mida juhid juhtimiskoolitustel sageli nimetavad, on erinevate isiksuste ja põlvkondade juhtimine. See tähendab eelkõige 3 nähtust meeskonnas:

1. Sul on erineva vanusega töötajad meeskonnas;
2. Sul on erineva kogemusega töötajad meeskonnas;
3. Sul on erinevate isiksusetüüpidega töötajad meeskonnas.

Arusaadavalt võib nende kõikide üheaegne motiveerimine ja juhendamine väljakutse olla.

Situatsiooniline juhtimisteooria

Üheks võimaluseks sellise iseloomuga meeskondade edukaks juhtimiseks on teadvustada ning kasutada situatsioonilist juhtimisteooriat, mille kohaselt ei avaldu efektiivne juhtimine juhi isiksuseomadustes (mida propageerib „juhi isiksuseomaduste teooria“ (trait theory)), ega ka juhi spetsiifilistes oskustes (mida propageerib „juhi oskuste teooria“ (skills approach), vaid õigete tegevuste sooritamist vastavates juhtimissituatsioonides.

Lihtsustatult võetuna jagab situatsiooniline juhtimisteooria juhtimise kaheks dimensiooniks:

1) Juhi peamine fookus on eelkõige ülesannetel ja tulemustel (ülesannete/tulemuste kesksed tegevused)
2) Juhi peamine fookus on eelkõige töötajatel ja suhetel (töötajate ja suhete kesksed tegevused)

Nende kahe dimensiooni kaudu tekib neli juhtimisstiili, mis kirjeldavad 4 juhi arhetüüpi, millest igal on omad tugevused ja nõrkused:

1) Pime juht => Käskiv juhtimine
2) Meeldiv juht => Sõbramehelik juhtimine
3) Kiretu juht => Eemalolev juhtimine
4) Tunnustav juht => Eestvedav/motiveeriv juhtimine

Nende kuue punkti kaudu tekib situatsioonilise juhtimise mudel, mille abil saab vastavalt olukorrale juht valida endale sobiva juhtimisstiili (vt joonist allpool).

NB! Ja kuigi tõhusad juhid suudavad selliseid valikuid vastavalt situatsioonidele teha, ütlevad samas eksperdid (Ohio Ülikooli uuring 1940, Michigani Ülikooli uuring 1966, Hersey & Blanchhard 19969, Blake & Mouton 1985), et igal juhil on oma domineeriv arhetüüp/juhtimisstiil välja kujunenud, millest ta küll lühiajaliselt võib kõrvale kalduda, aga see stiil jääb siiski tema juhtimislikuks „näoks“.

***

„Pime“ juht (käskiv juhtimine)

Juht, kes hindab eelkõige tööd ja tulemusi, aga ei hinda töötajaid ja suhteid nendega.

See on kõige enam levinud juhtimisstiil, mida praktiseerivad sageli just hiljuti spetsialistist juhiks saanud juhid, aga ka pikema kogemusega „ülemuse“-tüüpi juhid, kes pole nende aastate jooksul liidriks kasvanud.

Tunnused

Peamiseks tunnuseks on juhtimislik „pimedus“ ehk väga lai pimeala iseenda kui juhi suhtes. Nad kipuvad arvama, et nad on väga head ja edukad juhid, aga miski peale enam-vähem täidetud eesmärkide seda ei kinnita. Kuna nad töötajatelt tagasisidet kunagi ei küsi, kolleegide tagasisidet ei kuula, ning oma juhi tagasiside on eelkõige töö keskne, võivad nad oma juhtimislikus pimeduses olla aastakümneid.

Sellised juhid on sageli palju lugenud ja õppinud, aga tänu madalale eneseteadlikkusele ning enesehinnangule ei ole hakanud õpitut praktiseerima. Või isegi, kui nad seda enda arust teevad, ei „kalibreeri“ nad oma juhtimisstiili töötajatega – nad ei küsi töötajatelt tagasisidet, kas nende käitumine ja juhtimisvõtted on juhina motiveerivad või motivatsiooni pärssivad. Pigem on nad ise „kõige targemad“ olles veendunud, et nende käitumine ja juhtimisstiil on õige, ning kõiki, kes selles kahtlevad, käsitleb juht enda vaenlasena, kes tuleb hävitada, mitte võimalusena peeglisse vaadata ja end arendada.

Juhtimise tööriist

Peamiseks juhtimise tööriistaks on positsioonist ja rollivõimust tulenev korralduse jagamine ja kontrollimine.Teatud kirjanduses nimetatakse seda lähenemist ka „seente juhtimiseks“ (mushroom leadership): võtad kastitäie seeni ja paned nädalaks pimedasse ruumi. Nädal aega ajad oma asju, ning korra nädalas vaatad, mis seentega toimub (loe: toimub koosolek, kus seened annavad omanikule aru, kuidas läinud on):

1. Mõned seened on ära närbunud – järelikult ei saa tööga hakkama ja tuleb välja vahetada;
2. Mõned seened on longu vajunud – järelikult on motivatsioon madal ja tuleb turgutada, kasta (palgapäev).
3. Ja mõned seened on täitsa sirged – järelikult pole nendega vaja midagi ette võtta (tublid töötajad, neid pole vaja ei motiveerida, kritiseerida ega tunnustada)

Kommunikatsioon

Ühepoolne – juht räägib ja ütleb, ja miski vastuvaidlemisele ei kuulu.

Kuna juht usub, et ta on meeskonna kõige targem liige ning tal on õiged vastused kõikidele küsimustele olemas, ei pea ta vajalikuks töötajate arvamust küsida. Või kui, siis ainult moe pärast. Samas kuna sellise juhi meeskonnas on keskkond väga ebaturvaline, ei soovigi/julgegi juhid väga sõna võtta.

Kuna seened arvamust ei oma ja vastu ei räägi, võib selline totalitaarne juhtimine – otsustamine ja ühepoolne kommunikatsioon – seente puhul küll edu tuua, aga meeskondade juhtimisel siiski piiranguks osutuda.

Meeskonna seisund

Oma kogemusele tuginedes võib sellise juhi meeskond olla kahes võimalikus seisundis:

1. Väga halvas seisus, kuna juhi domineeriv ja vähe kaasav mõju on ajas inimeste motivatsiooni alla viinud ning omavahelised suhted puntrasse ajanud;
2. Keskpäraselt toimiv meeskond, kes hoiab omavahel kokku, sest töö meeldib ja tunnevad ühist vastutust, aga samas püüavad juhiga võimalikult vähe tegemist teha.

Ohud

Kuna seda juhtimist nimetatakse ka käskivaks juhtimiseks (telling leadership), on selle lähenemise suurim oht inimeste vähene motivatsioon ja pühendumine. Selline juhtimine/ juhi käitumine ei ole väga innustav, mistõttu teevad töötaja ära hädavajaliku – ollakse passiivsed, arvamust ei avaldada, initsiatiivi ei näidata, uuendusi ja vastutust välditakse.

Sobib kastutamiseks

Sobib mõnikord uutele töötajatele, kellel on tahe ja motivatsioon olemas, aga vajavad suunamist. Kuna selliste töötajate puhul ei pea juht (veel) muretsema suhete pärast, võib selline konkreetne ja „dikteeriv“ juhtimine alguses täitsa tõhus olla.

Soovitus

Kui sa tunned ära endas pimeda juhi tunnuseid, soovitavad eksperdid kahele asjale tähelepanu pöörata.

Esiteks, sea kahtluse alla enda veendumus, et töötajaid motiveerivad samad asjad, mis sind juhina. Ei motiveeri! Jah, teid mõlemat motiveerib muuhulgas ka palk, aga usutavasti huvitab nendega võrreldes sind juhina rohkem sinu areng (muidu sa ei oleks juhiks tahtnud saada) ja saavutused (ühiste eesmärkide saavutamine). Neid aga ei pruugi need asjad nii palju huvitada. Kui sa suhtud sellesse hoiakuga, et „maksan nendele selle eest palka“, siis võid endale lõksu seada. Selle asemel püüa rohkem mõista, kuidas toimib inimeste sisemine motivatsioon, mille kohta on ka Motivaatori blogis väga palju infot.

Teiseks hakka märkama töötajate pingutusi. Võib-olla ei ole nende tulemused ja suhtumine päris sinu ootustele vastav, aga proovi märgata neid asju, mida nad hästi teevad, ning hakka seda nendele välja näitama. See ei tähenda, et sa peaksid nende puudusi ignoreerima või eitama, vaid hakka tasakaalukamalt inimeste panust teadvustama – puuduste puhul toeta nende õppimist, pingutuse puhul tunnusta neid.

NB! Loe järgmise juhtimisstiili “Sõbramehelik juht” kohta siin.