fbpx

Ootustel põhinev sisekultuur – võti harmoonilisse ja tulemuslikku meeskonnatöösse

Olen mitmetes varasemates artiklites rääkinud meeskonnatöö ja juhtimise valguses meeskonna sisekultuuri tähtsusest. Ja loomulikult ei pretendeeri ma siinjuures mingile suurele avastusele – sisekultuuri tähtsusest hea meeskonnatöö loomisel ning tulemuste saavutamisel kirjutavad kõik tunnustatud juhtimisraamatud ja räägivad spetsialistid. Küsimus jääb siis vaid, missugune on üks efektiivne, tulemuslik ja hea sisekultuur?

Ootustel põhinev sisekultuur

Roger Connors ja Tom Smith kirjutavad oma hittraamatus “Muutes sisekultuuri muudad sa mängu” (Change The Culture, Change The Game), et kõige tulemuslikum ja efektiivsem sisekultuur, mille suunas iga juht peaks püüdlema, on ootustel põhinev sisekultuur. Ootustel põhinev sisekultuur tähendab kõikide osapoolte omavahelist avatud kommunikatsiooni ja läbipaistvust selles osas, mida üksteiselt oodatakse, et ühine eesmärk kõige kiiremini saavutatud saaks:

a) Mida juht ootab oma meeskonnalt?
Siia alla kuuluvad meeskondlikud mängureeglid, ühised kokkulepped, tööpõhimõtted, rollide selgus, vastutuse selgus jms;

b) Mida juht ootab igalt oma töötajalt?
Siia alla läheb avatud suhtluse ning usalduse arendamine 1-1 suhtluses oma töötajatega, et töötajad mõistaksid üheselt, mida nendelt sellel ametipostil oodatakse, missugused on nö isiklikud mängureeglid, mida tolereeritakse ning mida mitte jms.

PS. Väga kasulik nipp on töötajate isiklikud eesmärgid avalikuks teha ka ülejäänud meeskonnaliikmetele, et kõik teaksid, mis on selle inimese roll meeskonnas. See lihtsustab oluliselt ka vastutuse nõudmist üksteiselt ja seeläbi usalduste kasvatamist.

c) Mida töötajad ootavad üksteiselt?
Siia alla kuulub avatuse arendamine meeskonnas, et kõik meeskonnaliikmed tunneksid, et nad saavad üksteisele öelda asju otse välja, mitte ei ole vaja üksteise vigadest, eksimustest ja puudustest rääkida kohvinurgas seljataga;

d) Mida töötajad ootavad juhilt?
Siia alla kuulub juhi poolne tagasiside küsimine töötajatelt. Kahjuks vägagi paljud juhid peavad vajalikuks (mõned ei pea sedagi) töötajatele tagasiside andmist, aga iseendale nad tagasisidet küsida ei soovi / ei julge. Nii võibki juhtuda, et juht juhib oma tarkuse kohaselt, aga teeb selle käigus kogu aeg midagi, mis kuidagi kohe töötajatele innustavalt ei mõju. Kuna juht aga ka töötajatelt tagasisidet ei küsi ning selleks “kaudseid” võimalusi (nt tagasisideuuring, 360 kraadi uuring jms) ka ei paku, siis võibki juht “pimedusse” jääda. Ta omast arust teeb kõike õigesti, aga töötajad tunnevad teatud tema käitumiste suhtes negatiivselt, mis hakkab nende tööle pühendumust kahandama.

Ilma ootusteta sisekultuur on kaootiline sisekultuur

Kujuta nüüd korraks ette vastupidist olukorda eespool kirjeldatule – olukorda, kus on sõnastamata ja edasi andmata üksteisele ootused. Missugune oleks sellise meeskonna sisekultuur ja kuidas olekse sellises meeskonnas töötada:

a) töötajad ei tea täpselt, mida nendelt oodatakse meeskonnana, sest kõik on hägune ning kokku leppimata;

b) töötajad ei tea täpselt, mida juht nendelt igalt ühelt isiklikult ootab, sest juht väldib 1-1 vestlusi ning tagasiside andmist;

c) töötajad ei tea täpselt, mida üksteisest arvatakse – on kuulda küll nurinaid ja kapitaguseid jutte üksteise kohta, aga näost näkku keegi mitte kunagi midagi ei ütle;

d) juht ei tea täpselt, mida töötajad temast arvavad – millega ollakse rahul ja millega mitte? Millele juht võiks rohkem tähelepanu pöörata ja mida oma töös vältida?

Kas sa kujutad ette seda segadust meeskonnas? Minu hinnangul on see totaalne anarhia ja korralagedus, sest juht ei kasuta talle antud võimu asjade kokku leppimiseks, töötajatele tagasiside andmiseks ning tal pole julgust ja tahtmist ka teada saada, mida temast arvatakse (sest ta kardab kuulda midagi, millega ta ei taha leppida või tegeleda). Kas sa sooviksid sellises meeskonnas töötada?

“Jätka – Alusta – Lõpeta” juhtimistehnika

Tunnustava juhtimise” koolitustel harjutame juhtidega tagasiside andmist “Jätka-Alusta-Lõpeta” süsteemi alusel, mis pärineb samuti eelpool nimetatud raamatust. See on lihtne süsteem, mille alusel juht tema poolt valitud sagedusega hindab iga oma töötajat 3 küsimuse valguses:

a) Missugune töötaja käitumine on sinu kui juhi hinnangul tõhus ja aitab töötajat ning meeskonda edasi?

b) Missuguseid tegevusi võiks töötaja rohkem teha, mis muudab tema tööd ning meeskonnatööd tõhusamaks?

c) Missuguseid tegevusi võiks töötaja oma töös vältida, mis muudaks tema tööd ja meeskonnatööd tõhusamaks?

Nende 3 küsimuse valguses tekib ka juhil hea ülevaade, kuidas töötajal tegelikult läheb. Ja selle harjutuse abil saab ta ka oma ootused lihtsalt ning arusaasavalt töötajale edastada, et see saaks oma tööd tõhusamaks muuta.

Tagasisidet peab saama ka juht

Ma isiklikult olen hästi demokraatia usku juhtimises. See tähendab, et meeskonnas peab valitsema tasakaal – kõik, mis on lubatud ning saadaval juhile, peab olema lubatud ja saadaval ka meeskonnale. Seetõttu on äärmiselt oluline, et eespool nimetatud süsteemi alusel ei anna juht ainult tagasisidet oma töötajatele, vaid küsib seda ka enesele.

Põhimõtteliselt võiks see kõik välja näha viisil, et näiteks 1x kvartalis toimub juhil iga oma töötajaga 1-1 vestlus, kus siis jagatakse üksteisele siirat ning avatud tagasisidet, kuidas viimane kvartal on läinud. Juht räägib oma ootustest töötajale “Jätka – Alusta – Lõpeta” alusel, ning sama teeb ka töötaja. Ka tema ütleb juhile:

a) missuguseid tegevusi võiks juht jätkata, mis töötajatele väga meeldib;

b) mida võiks juht oma töös rohkem teha, millele rohkem tähelepanu pöörata;

c) missuguseid tegevusi ja käitumist võiks juht oma töös vältida, sest see pärsib töötaja motivatsiooni või meeskonnatunnet.

Sellise süsteemi ellukutsumisel peab juht loomulikult arvestama alguses, et töötajad ei pruugi nö päris asju sulle öelda. Miks? Sest nendel puudub usaldus. Nad ei ole kindlad, kas sa päriselt ka soovid teada saada, mida nad arvavad, või on see mingi sinu kaval nipp “vastutöötajaid” leida ning neid siis karistada. Seetõttu pead leppima alguses sellega, et nad ütlevad nö õigeid asju, mida nad arvavad, et sa kuulda soovid. See on normaalne ning ära pööra sellele tähelepanu. Ole aus, avatud ning siiras ja aita teda vajadusel küsimuste kaudu rohkem avanema. Mida enam töötajad näevad, et sa oled päris tagasisidest huvitatud, seda väärtuslikumat infot nad sinuga jagama hakkavad. Nagu üks juht ühel juhtimiskoolitusel tabavalt ütles, on töötaja aus tagasiside juhile juhi enda kohta “suurim kingitus”. Kas sina oled valmis selliseks kingituseks?

  •  

UURI LÄHEMALT VÕI REGISTREERI SIIN.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga