fbpx

Positiivsete muutuste saavutamiseks meeskonnas tuleb selle liikmeid kokkulepete täitmise eest vastutavana hoida Osa 2

Jätkan eelmisel esmaspäeval ilmunud artikli “Positiivsete muutuste saavutamiseks meeskonnas tuleb selle liikmeid kokkulepete täitmise eest vastutavana hoida” II osaga. Eelmise artikli lõpetasime iseseisvate ja sõltuvate töötajate käsitlemisega, mis tekitab küsimuse, kus läheb piir mikrojuhtimise ja vastutavana hoidmise vahel?

Mikrojuhtimine ja vastutavana hoidmine – kas sama?

Nüüd jõuamegi tagasi küsimuseni, kus läheb piir liigse kontrollimise (mikrojuhtimise) ja vastutavana hoidmise vahel? Piiri saabki tõmmata inimese suhtumisega, mis paistab nii juhile kui ülejäänud meeskonnale kaugele välja. Kui tegemist on pigem iseseisva töötajaga, peaks juht andma talle ruumi tegutseda, otsustada ja katsetada – see motiveerib teda. Kuna iseseisvad töötajad tunnevad end vastutavana mitte ainult isikliku töö, vaid ka meeskondliku tulemuse ees, võtavad nad heameelega ka laiemat vastutust, mistõttu ei peagi juht neid vastutavana hoidma.

Sõltuvate töötajate puhul ei peaks aga juht muretsema kontrollimise ja mikrojuhtimise üle, sest töötaja soodustab oma käitumisega sellist juhtimist. Kuna sõltuvad töötajad tunnevad end vastutavana ainult oma töölõigu eest, ei võta nad üldjuhul ka laiemat vastutust. Kuna tegelikult on nad meeskonda värvatud aga meeskonna toetamiseks ühiste eesmärkide saavutamisel, tulebki juhil neid teatud käitumiste eest vastutavana hoida.

Mida siis vastutavana hoidmine praktikas tähendab?

Vastutavana hoidmine tähendab juhi ja töötaja vahel kokkulepitud regulaarset tagasisidestamise süsteemi, mille käigus saavad mõlemad osapooled väljendada teisele oma ootusi ning anda tagasisidet ootuste täitmise kohta. Nagu mainitud, oleks väga hea, kui see toimub mõlemapoolselt: juht väljendab ootuseid töötajale, ja töötaja väljendab ootuseid juhile.

Kuidas seda aga teha? Kahtlemata ei saa seda teha jooksvalt kohvinurgas, mistõttu on hea tagasiside andmise eeltingimuseks selleks võetud aeg ja koht. Kuna aga paljud tänased juhid kohtuvad oma töötajatega regulaarselt ainult selleks, et a) jooksvatest probleemidest rääkida või b) koosolekul infot jagada, ei olegi nendel võimalik sedalaadi ootuseid üksteisele väljendada. Usutavasti ei ole piisav ka aastapõhine arenguvestlus, sest võimaut on üks kord aastas töötajaga kohtudes talle kogu aasta tarbeks kõik oma ootused sõnastada ning ka tagasisidet anda, kuidas tal nende täitmisega läinud on.

Kuna aga sellised kohtumised on paljude tänaste juhtide argipäev, ka nii paljud juhid tunnevad, et töötajad ei kanna vastutust, mida juhid nendele annavad. Seetõttu soovitavadki tänased juhtimiseksperdid oma töötajatega kohtumiste sagedust suurendada. Kui sa kohtuksid iga oma töötajaga 1x kuus kahekesi näost näkku, saaksite kiiresti vajalikud korrektuurid käitumises sisse viia. Ja kellegi vastutavana hoidmiseks just seda sa vajadki – regulaarseid kohtumisi selleks, et anda töötajatele tagasisidet.

Kellegi vastutavana hoidmine tähendab talle regulaarse tagasiside andmist

Eelnevast tulenevalt võibki öelda, et töötaja vastutavana hoidmine tähendab talle regulaarset tagasiside andmist. Kui töötajal läheb sinu arvates hästi, ütle talle seda välja. Kui ta vajab millegi muutmist, anna talle ka selle kohta teada. Ära eelda vaikides, et te näete asju ühtemoodi, sest reaalses elus see nii ei ole. Küll aga tekitab see reaalses elus palju pingeid, sest sina juhina asju välja ütlemata tekitad eneses rahulolematust, mida töötaja tajub. Ja töötaja tajudes sinu rahulolematust, aga mõistmata hästi, millest see tuleb, hakkab kaotama pühendumust ja motivatsiooni.

Kui teil aga õnnestuks kord kuus kohtuda ja suud puhtaks rääkida, aitaks see õhu puhta hoida ning tööle keskenduda. See tooks mõlemale osapoolele ka meelerahu, sest sina juhina tead alati, et probleemide korral saad sa hiljemalt 3-4 nädala pärast nendest asjadest töötajaga rääkida, mistõttu ei stressa sa nende asjade üle igapäevaselt, ja töötaja tunneb sama. Loomulikult on mõnikord kiiremaid asju, mistõttu võite alati ju ka lisakohtumisi teha.

Punased, hallid ja rohelised meeskonnad

Kõike eelnevat kokku võttes võibki öelda, et lähtuvalt sellest, kas ja kui palju üksteist meeskonnas vastutavana hoitakse, eksisteerib punaseid, halle ja rohelisi meeskondi.

Punased on meeskonnad, kus meeskond regulaarselt uusi kokkuleppeid sõnastab ja muudatusi sisse viib, aga mitte keegi nendest kinni ei pea. Ja kui isegi juht ise püüab seda teha, ei julge ta seda nõuda oma meeskonnalt. Ja seetõttu meeskonnas ajas ka ei muutu – pigem pinged ja probleemid süvenevad, sest iga ebaõnnestunud korraga midagi paremuse suunas muuta (loe: uusi kokkuleppeid sõlmida) süveneb töötajate arusaamine, et kuna kõik teevad nii nagu nendele mugav on, mitte nii nagu meeskonnale kasulik on, teen seda ka mina.

Hallid meeskonnad on sellised, kus juht ise kokkulepetest kinni peab, ja seda ka oma töötajatelt nõuab. See on juht, kes julgeb probleemsetele isikutele vastanduda, nendega ebamugavaid vestlusi pidada ja nende solvumist ning mossitamist vajadusel taluda, sest pikas perspektiivis on see vajalik meeskonna ühtsustunde ja edu tagamiseks. Need on sageli arenemise faasis olevad meeskonnad, kes alles otsivad iseenda ja oma liikmete kohta, pidades aeg-ajalt võimuvõitlusi ning läbi elades pingelisi perioode. Juhina aga kindlaks jäädes ja meeskonna ning selle väärtuste eest seistes jõuab ühel hetkel selline meeskond „rohelisse alasse“.

Rohelised meeskonnad on meeskonnad, kuhu on saabunud usaldus ja stabiilsus. Kui keegi meeskonnas kokkuleppeid (sh väärtuseid) rikub, ei sekku ainult juht, vaid seda julgevad teha ka töötajad ise. See on „meeskondade eliit“ – meeskonnad, kus on piisavalt tugev psühholoogiline turvatunne selleks, et omavahelisi vastandumisi, mis paratamatult üksteise vastutavana hoidmisega kaasnevad, konstruktiivselt käsitleda. Need on meeskonnad, mis kõige enam ja kiiremini saavutavad, mille poole iga juht oma tiimiga püüelda võiks.

Kuidas on olukord täna sinu meeskonnas? Kuidas inimesed käituvad, kui keegi oma käitumise või suhtumisega pingeid tekitab? Kuidas sina juhina käitud? Kas ja kes sekkub ja tõstatab selle teema esimesena? Kas keegi üldse selle inimesega rääkima läheb, või tehakse umbisikulisi vihjeid koosolekul, räägitakse seljataga kohvinurgas või kitutakse juhile?

ARTIKKEL MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SEDA KA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

KAS TEADSID, ET TUNNUSTAVAD JUHID ON 31% EDUKAMAD?

Kas teadsid, et tunnustavate juhtidega meeskonnad (allikas)
edestavad mitte-tunnustavate juhtidega meeskondi oma tulemustes kuni 31%?

27. septembril toimub inspireeriv ja praktiline koolitus "Tunnustav juhtimine", mis aitab
sul juhina meeskonna sisemise potentsiaali kasutusele võtta ja nende tulemusi parandada.

Selleks omandad koolitusel konkreetse 7-sammulise tunnustava juhtimise metoodika,
mille positiivne mõju meeskonnale ja tulemustele on garanteeritud.

SOODUSHIND 249 EUR (tavahind 299 eur) I Registreeri kohe

OLED ISEÕPPIJA? ALUSTA E-KURSUSEGA