fbpx

Positiivsete muutuste saavutamiseks meeskonnas tuleb selle liikmeid kokkulepete täitmise eest vastutavana hoida Osa 1

Eelmises artiklis „Meeskonnatunde parandamiseks tuleb sõnastada konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped“ kirjutasin meeskonnatunde suurendamiseks kasutatava 4 sammulise teekonna kolmandast sammust, mille kohaselt tuleb positiivse muudatuse läbiviimiseks meeskonnas sõnastada konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped, mida võib nimetada Tiimiraamatu koostamiseks.

Käesolevas artiklis keskendun 4.sammule:
1) Uuri välja pingete algpõhjused;
2) Lõpeta probleemi vältimine ja hea näo tegemine;
3) Sõnasta konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped;
4) Hoia tiim kokkulepete täitmise eest vastutavana.

Samm 4. Hoia meeskond kokkulepete täitmise eest vastutavana

Isegi, kui teil õnnestus koos meeskonnaga Tiimiraamat sõnastada, pead olema valmis selleks, et juba järgmisel päeval keegi seda rikub. Olgu selleks siis eelmise artikli lõpus kirjeldatud isikud või keegi muu – sinu ülesandeks juhina ei ole ainult kokkulepete sõnastamine, vaid nende täitmise tagamine.

Vastutuse andmine, vastutuse võtmine ja vastutavana hoidmine

Inglise keeles kasutatakse sõnale vastutus kahte sõna – responsibility ja accountability. Mõlemad tähendavad vastutust, aga esimesel juhul viitab see vastutuse andmisele, teisel aga vastutavana hoidmisel. Võib-olla põhjusel, et eesti keeles meil nendeks mõisteteks kahte sõna ei ole, me neid sageli ka ei erista.

On väga levinud, et juht annab näiteks töötajatele vastutuse – projekt lõpule viia, tähtajaks mingi toiming ära teha, kliendile kindlasti enne reedet helistada jne -, aga töötaja seda vastutust ei võta. Ta jätab lihtsalt selle tegemata. Kuna juht usaldab töötajat, ei hakka ta spetsiaalselt teda ka kontrollima eeldades, et tegemist on täiskasvanud ja vastutustundliku inimesega.

Jah, siin juht ei eksi – tegemist on täiskasvanud ja vastutustundliku inimesega (olukordades, kus inimene soovib vastutust võtta). Küll aga eksib ta sellega, et tema poolt töötajale vastutuse andmine automaatselt töötaja poolt vastutuse võtmist tähendab. Seetõttu juhul, kui juht töötajat kokkulepete eest vastutavana ei hoia, ei pruugi ta siiski soovitud tulemust saada.

Mida siis vastutavana hoidmine antud juhul tähendaks? Kas tõesti peaks juht igat oma töötajat kontrollima, sest ei saa neid usaldada? Kas ei peaks juht sellisel juhul töötajaid vastutustundlikema vastu välja vahetama, sest vastasel juhul ei jäägi aega ju muu töö tarbeks? Ja pealegi – kas selline juht mitte töötajaid liialt ahistama oma mikrojuhtimisega ei hakka?

Kas vastutavana hoidmine tähendab mikrojuhtimist ja kontrollimist?

Oma meeskonna vastutavana hoidmine ei tähenda nende pidevat kontrollimist, vaid selgete piiride kokkuleppimist. Kuna iga inimese üheks olulisemaks sisemiseks motivaatoriks on iseseisvus ja valikuvabadus, võib liialt kontrolliv juht endale hoopis karuteene teha – ta võtab töötajatelt võimu ära muutes nad õpitud abituteks. Seda ükski juht ei soovi.

Samas ei saa juht riskida ka anarhiaga – olukorraga, kus ühestki kokkuleppest, reeglist ja väärtusest meeskonnas kinni ei peeta, sest igaüks arvab end teadvat kõige paremini, kuidas on õige käituda ja mida tuleb eesmärkide saavutamiseks teha. Ideaalses maailmas võiks tegelikult see ju nii olla – maailmas, kus juhil on õnnestunud leida täielikult iseseisvad töötajad, kes tunnevad juhiga võrdset vastutust meeskonnas toimuva ning selle eesmärkide saavutamise eest. Selliste inimestega koos töötades ei peaks juht üldse mõtlema kellelegi vastutuse andmise ja neid vastutavana hoidmise eest, sest ta teaks, et kõik soovivad temaga sama asja – parimat meeskonna tulemust.

Iseseisvad ja sõltuvad töötajad

Reaalsuses aga alati nii ei ole, mistõttu võibki töötajad paigutada mõttelise „iseseisvuse“ skaala erinevatesse punktidesse. Skaala paremas otsas on iseseisvad töötajad, kes tunnevad end vastutavana ühiste eesmärkide saavutamise eest, mistõttu ei vaja ei Tiimiraamatut, põhiväärtuste meeldetuletamist ega sisekorraeeskirju – nad teavad, miks nad siin käivad ja mida nendelt oodataks. Ja kui neil on küsimusi, teavad nad, kelle poole pöörduda.

Skaala vasakus otsas on aga sõltuvad töötajad, kes tunnevad end vastutavana eelkõige oma tööülesannete täitmise eest, kuna selle eest makstakse nendele palka. Ülejäänud tegevuste osas on asetanud nad ennast juhist sõltuvasse positsiooni – kui juht otsustab ja ütleb nii, siis teen, aga ise midagi välja ei mõtle, otsuseid vastu ei võta ning ühtegi lisasammu ei astu.

Selline suhtumine laieneb kõikide tegevuste kohta, mis ei ole otseselt töötaja ametijuhendis kirjas ning mille mitte täitmise eest teda seaduslikus mõttes vastutusele ei saa võtta. Samuti igasuguse otsustamise kohta – nendele ei meeldi otsuseid vastu võtta ja valikuid teha, sest iga valikuga kaasneb vastutus. Sõltuvale töötajale ei meeldi aga vastutus, vaid vastutusest hoidumine – ta eelistab olla ohver ja alati kellegi teise suunas näpuga näidata.

Kas kedagi saab sundida koostööd tegema?

Võtame näiteks koostöö valmidus teiste töötajate või juhiga? Kas see on ühe töötaja tööülesanne? Kui jah, kas see on ametijuhendis kirjas? Ja kui on kirjas, siis kuidas see on sõnastatud viisil, et seda ei saaks mitmeti tõlgendada – töötaja jaoks võib tähendada koostöö e-kirjadele vastamist, juhile/kolleegidele aga näiteks koosolekul teiste tööd puudutavatel küsimustel kaasa mõtlemine.

Või näiteks inimese suhtlemine. Kas sõbralik ja heatahtlik suhtlemine on kuidagi seaduslikult reguleeritav? Kas seda saab pidada juriidiliselt kellegi tööülesandeks? Kui jah, siis kuidas seda sõnastada viisil, et kõik osapooled sellest ühtemoodi aru saaksid?

Iseseisvate töötajate jaoks on siin asi selge – koostöö tähendab tegevusi, mis aitavad töötajal enda tööd ja meeskonnal oma tulemusi kõige kiiremini saavutada. Sõbralik suhtlemine tähendab nende jaoks käitumist, mis aitab hoida positiivset sisekliimat, sest see on kasulik meeskonna ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Sõltuv töötaja ütleb aga, et ma pole kuhugi alla kirjutanud, et pean olema koosolekutel aktiivne või kõikidega meeskonnas sõber olema. Ning ega tegelikult need inimesed päriselt nii küündimatud ei ole – nad lihtsalt mängivad sellist mängu.

KOHTUME "TUNNUSTAV JUHTIMINE" KOOLITUSEL

Koolituselt saad praktilise 7-sammulise meeskonna juhtimise ja -motiveerimise süsteemi,
mis aitab püsivalt töötajate sisemotivatsiooni kasvatada, meeskonnatunnet parandada,
töötajate iseseisvust suurendada, neid tunnustada ja tiimis omavahelisi suhteid tugevdada.
 
Koolitusel on 100% Raha Tagasi Garantii. Päriselt!
 
REGISTREERI: 29. septembril Tehnopolis I Tähtajatu e-kursusena
 

INSPIREERIVAD VIDEOKURSUSED

 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga