fbpx

Meeskonnatunde parandamiseks tuleb sõnastada konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped

Eelmises artiklis „Lõpeta meeskonnas probleemide eitamine ja „hea näo“ tegemine“ kirjutasin meeskonnatunde suurendamiseks kasutatava 4 sammulise teekonna teisest sammust, mille kohaselt peab juht varem või hiljem probleeme meeskonnas teadvustama, et nendega siis midagi ette võtta.

Käesolevas artiklis keskendun 3.sammule:
1) Uuri välja pingete algpõhjused;
2) Lõpeta probleemi vältimine ja hea näo tegemine;
3) Sõnasta konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped;
4) Hoia tiim kokkulepete täitmise eest vastutavana.

Samm 3. Sõnasta konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped

Olles juhina probleemi ise teadvustanud ja seda ka koos meeskonnaga julgenud käsitleda, on järgmiseks sammuks sõlmida kokkulepped, mis tulevikus võiksid aidata analoogseid probleeme vältida.

Siiski ei ole kokkulepete „sõlmimine“ antud protsessis kõige olulisem ning kriitilisem samm – kokkulepete „täitmine“ on palju olulisem. Just siin tuleb juhile appi Tiimiraamat (vaata ka artiklit „Tiimiraamat – mis see on ja milleks see vajalik on?“).

Tiimiraamat – kokkulepete sõlmimise ja täitmise tagamise tööriist

Usutavasti oled sa kohanud olukordi, kus meeskond midagi koosolekul või koolitusel kokku lepib, aga hiljem keegi kokkulepetest kinni ei pea. Miks nii juhtub? Kas tõesti näitlevad inimesed hetkel, kui kokkuleppeid sõlmitakse? Või on hoopis inimesed pahatahtlikud teades kohe, et hakkame kokkulepetele vastu töötama?

Usutavasti ei ole tõene nendest kumbki, sest inimestena oleme kõik lihtsalt oma harjumuste vangid: isegi, kui me soovime muutuda, ei võimalda seda meie alateadvusesse kinnistunud käitumisharjumused. Teisiti öelduna dikteerib grupikäitumise kultuur, mida grupp kollektiivselt (alateadlikult) evib, ja kultuur on selle liikmete väärtuste, põhimõtete ja käitumiste kollektiivne kogusumma. Ning kui teatud kultuuri (käitumist) on evitud juba 3-5 aastat, ei ole seda põhimõtteliselt võimalik lihtsalt „uute kokkulepete sõlmimisega“ muuta.

Just seepärast võibki öelda, et Tiimiraamat ei ole järjekordne meeskonna poolt seinale fabritseeritud dokument kokkulepetest, mida keegi niikuinii ei mäleta (sarnaselt väärtustele, tavadele, reglementidele ja eeskirjadele), vaid Tiimiraamat on juhtimise tööriist kokkulepete täitmise tagamiseks töötajatele, kes soovivad meeskonnale edu.

Kasuta Tiimiraamatu loomiseks Jätka-Alusta-Lõpeta harjutust

Esimene samm Tiimiraamatu loomisel on olukorra kaardistamine. Tegelikult tegid sa juhina algust sellega juba eelmises punktis, kui hakkasite meeskonnaga probleeme sõnastama. Järgmisena võiks sõnastada lahendused kasutades Jätka-Alusta-Lõpeta harjutust.

Selleks anna igale töötajale A4 paber ja las joonistavad sellele 3 tulpa:
1) Jätkame
2) Alustame
3) Lõpetame.

Järgmise 5 minuti jooksul palu igal töötajal igasse tulpa kirja panna 2 punkti:

  1. Jätkame tulpa: 2 asja, mida meeskonnana hästi teeme ja mida tulevikus kindlasti jätkata võiksime;
  2. Alustame tulpa: 2 asja, millele meeskonnas rohkem tähelepanu võiksime pöörata ja mida võiksime tegema hakata;
  3. Lõpetame tulpa: 2 asja, mida meeskonnas vähem teha võiksime / vältida võiksime.

Ise tee samuti harjutus kaasa. Peale tulpade täitmise lõpetamist pane inimesed paaridesse või kolmikutesse ning las võrdlevad kirjutatut – kas nad näevad lahendustena samu asju. Viimase sammuna jagage oma ettepanekuid ringis ning leppige kokku 3-5 kõige kasulikumat ettepanekut.

NB! Kuigi häid ettepanekuid võis tulla grupi peale mitu korda rohkem, piirduge max 5 kokkuleppega, sest antud juhul ei ole eesmärk võimalikult palju kokkuleppeid ning ettepanekuid kirja saada, vaid samm haaval inimeste käitumist muutma hakata. Kui sul on aga kirjas 17 ettepanekut, ei mäleta neid keegi ning lõpuks neid keegi ka ei täida.

Väldi loosungeid – mida vähem tõlgendamisruumi, seda parem

Kuna meeskond on oma olemuselt grupp inimesi, kes näevad maailma väga erinevates toonides, tuleb ka Tiimiraamatu koostamisel vältida „loosungeid“, ja kasutada need asemel „mõõdetavaid käitumisi“. Selle eeliseks on interpretatsioonide vältimine, mis ühtsustunde ning koostöö parandamise asemel meeskonnas hoopis täiendavaid pingeid tekitama võivad hakata.

Näiteks võib levinud kokkulepet „Oleme üksteisega sõbralikud“ väga erinevalt tõlgendada ning vastavalt vajadusele isegi enda kasuks pöörata. Mis tähendab ühe inimese jaoks sõbralik, võib teise jaoks tähendada ebasõbralikkust, ja vastupidi. Ja kas on võimalik sõbralikkust üldse üheselt defineerida? Tõenäoliselt mitte, mistõttu võivadki tulevikus selle üle lõputud vaidlused tekkida – kas kellegi käitumine oli ikka sõbralik või ebasõbralik.

Selle vältimiseks ärge leppige kokku „oleme sõbralikud“, vaid leppige näiteks hoopis kokku, kuidas sõbralik käitumine meie meeskonnas väljendub (mida me üksteiselt ootame):

  • sõbralik käitumine tähendab elementaarset viisakust: tere, head aega, aitäh, palun;
  • sõbralik käitumine tähendab üksteise kuulamist;
  • sõbralik käitumine tähendab vastamata kõnele tagasi helistamist ja kokku lepitud ajal e-kirjale vastamist.

Loomulikult ei ole need ainukesed sõbralikkust määratlevad tegevused, mistõttu tulebki siin läheneda loominguliselt ja vastavalt teie meeskonna vajadustele ning kitsaskohtadele. Oluline on siin kiirelt summutada ka demagoogia, mis kummalisel põhjusel paljudel inimestel selles olukorras välja lööb. Mulle endale tundub, et see on teatud inimlik kaitserefleks, mida just töötajad, kelle käitumist sõlmitavad kokkulepped puudutavad, enda tuleviku kaitseks kasutama hakkavad.

Demagoogia ja filosofeerimine sind ja meeskonda ei aita

Eespool toodud näidet kasutades võib keegi, kellel on e-kirjadele vastamise, tagasihelistamise või elementaarse viisakusega meeskonnas probleeme, võib hakata selles punktis filosofeerima (loe: vett sogaseks ajama) väites, et sõbralikkusel on ikka nii palju alltoone, et me ei suuda neid mitte kunagi kokku lahti kirjutada ja leppida, mistõttu pole seda üldse mõtet tehagi. Loomulikult on tema tegelikuks motiiviks siin kokkulepete vältimine, sest ta tunneb end veidi pitsitatuna ülejäänud meeskonna poolt, kes saavad samuti väga hästi aru, et see kokkulepe puudutab eelkõige just seda isikut.

Jää siin juhina avatuks, aga resoluutseks öeldes, et Tiimiraamatu eesmärk pole semantilist täpsust taga ajada, vaid meeskonda rohkem selgust luua. Ja kui see kohe esimesel korral ei õnnestu – mõned asjad jäävad märkamata või kokku leppimata – , saame alati jälle kohtuda ning Tiimiraamatut värskendada. Tähtis on esimene versioon ära sõnastada, et kõik osapooled näeksid, mis on kokku lepitud. Ja siin jõuame Tiimiraamatu definitsiooni viimase osani: Tiimiraamat on kokkulepete sõlmimise ja täitmise tööriist inimestele, kes soovivad meeskonnale edu.

Rõhuta juhina, et töötajad, kes soovivad kokkulepetest kõrvale hiilida, leiavad alati selleks võimaluse, ja töötajad, kes soovivad meeskonnale edu, tegelikult Tiimiraamatut üldse ei vajaks. Seetõttu ei soovi sa kellegagi semantilistel teemadel pikki vaidlusi pidada, vaid eeldad, et meeskonnas on isikud, kes soovivad meeskonnale head, mistõttu mõtlevad nad kaasa ja vajadusel annavad nõu Tiimiraamatu koostamisel ja meeskonna tugevdamisel, mitte ei otsi võimalusi selle nõrgendamiseks.

NB! Järgmisel esmaspäeval ilmuv artikkel käsitleb 4.punkti „Positiivsete muutuste saavutamiseks meeskonnas tuleb selle liikmeid kokkulepete täitmise eest vastutavana hoida“.

KOHTUME "TUNNUSTAV JUHTIMINE" KOOLITUSEL

Koolituselt saad praktilise 7-sammulise meeskonna juhtimise ja -motiveerimise süsteemi,
mis aitab püsivalt töötajate sisemotivatsiooni kasvatada, meeskonnatunnet parandada,
töötajate iseseisvust suurendada, neid tunnustada ja tiimis omavahelisi suhteid tugevdada.
 
Koolitusel on 100% Raha Tagasi Garantii. Päriselt!
 
REGISTREERI: 29. septembril Tehnopolis I Tähtajatu e-kursusena
 

INSPIREERIVAD VIDEOKURSUSED

 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga