Lõpeta meeskonnas probleemide eitamine ja „hea näo“ tegemine

Eelmises artiklis „Millest alustada, kui meeskonnas on pinged?“ kirjutasin 4 sammulisest teekonnast meeskonnas pingete vähendamiseks ja meeskonnavaimu taastamiseks, millest esimene samm oli tegelike pingeallikate väljaselgitamine.

Käesoleva artikli fookuses on 2.samm:
1) Uuri välja pingete algpõhjused;
2) Lõpeta probleemi vältimine ja hea näo tegemine;
3) Sõnasta konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped;
4) Hoia tiim kokkulepete täitmise eest vastutavana.

Samm 2. Lõpeta probleemide vältimine ja hea näo tegemine

Kui oled juhina aru saanud, milles on tegelik probleem, tasub endale probleemi tunnistada, ja sellele ka meeskonna tähelepanu juhtida. Ilmselgelt teavad kõik juba, et teil on probleemid, ja ka seda, et sa juhina seda eitad ning ignoreerid. See võib olla juba omaette probleemiks muutunud, kuna eelmises punktis oli ju üheks probleemi allikaks juhi käitumine. Ning kui juht pikka aega probleeme eitab ning ignoreerib, hakkab see töötajaid häirima ning lisaprobleeme tekitama.

Meeskonnakoolituste alguses küsin mõnikord meeskonnalt pool naljaga: „Miks me täna siin oleme?“. Põnev on vaadata töötajate reaktsioone sellele küsimusele. Kuna tegemist on alles hommikuga ja kõikidele tuleb selline otsekohene küsimus ootamatuna, vastab umbes 80% meeskondadest sellele „turvaliselt“ umbes nii: „Üldiselt on meil meeskonnas kõik hästi, aga mõnikord on hea koos välja tulla ning väike keskkonna vahetus mõjub igale meeskonnale hästi“.

Ilmselgelt nad valetavad, sest ükski juht ei oleks nõus maksma koolituse eest lihtsalt keskkonnavahetuse tõttu. Jah, siin võivad olla mõned erandid, nagu mõne projekti lõppemise tähistamine või traditsiooniline meeskondlik väljasõit, aga üldjuhul on mul need motiivid teada, ja nende meeskondade käest ma seda küsimust ei küsigi. Ma küsin seda teadlikult meeskondadelt, kelle puhul on probleemid teada – ma provotseerin neid natukene.

20% meeskondadest tunnistavad oma arengukohti

Umbes 20% meeskondadest reageerib aga sellele küsimusele hoopis teistmoodi – inimesed avanevad kohe hommikul ja nimetavad päris ausalt asju, mis tegelikult meeskonnas tähelepanu vajavad. Sageli mainitakse usaldust, mõnikord ka omavahelist koostööd ja suhteid. Need meeskonnad väärivad tunnustust, sest nendes on juba olemas psühholoogiline turvatunne – inimesed teavad, et nad on tulnud koolitusele selleks, et koos vajalikele probleemidele otsa vaadata ja nendele lahendust otsida. Ja kuna nad juba usaldavad üksteist, julgevad nad sellele ka avalikult teiste ees tähelepanu juhtida. Sellised koolituspäevad meeldivad ka mulle koolitajana kõige rohkem.

Siiski ei ole aga selleni jõudmiseks vaja tegelikult ju koolitust tellida. Miks ei võiks juht ise midagi analoogset mõnel koosolekul läbi viia ja sama küsimust tõstatada? Miks ei võiks olla meeskonnal lisaks iganädalastele „töökoosolekutele“ näiteks 1x kuus või kvartalis „meeskonnakoosolek“, kus ei räägita mitte niivõrd tööjuttu (kuidas tööga läheb), vaid meeskonnajuttu – kuidas meil meeskonnana läheb? See oleks koht, kus nii juht oma eestvedamisel kui töötajad saaksid öelda välja asju, mis nende hinnangul meeskonnas remontimist vajab. Ja rõhuasetus peaks olema kindlasti siin just juhi eestvedamisel.

Juht võib olla liider ka probleemide eitamisel

Kuni juht eitab meeskonnas probleeme ning pingeid, eitavad seda kõik. Nõrgad juhid loodavad, et töötajate omavahelised erimeelsused lahendavad töötajad ise, ning juhiga seotud erimeelsused jäävad töötajatele märkamatuks. Tegelikkuses eksivad juhid siin aga mõlemas punktis – kuna enamus töötajate vahelistest pingetest on seotud tööga, vajavad nad siin juhi tuge või sekkumist.

Juht ei peaks siin muidugi alati oma vetoõigust ühe osapoole suhtes rakendama (kuigi mõnikord just see vajalik ongi), vaid kuna tema lõpuks meeskondliku tulemuse eest vastutab, ei saa ta end ka töötajate vahel tekkinud arusaamatustest ja sellest tulenevatest pingetest lihtsalt eemaldada. Miks? Sest need mõjutavad töötajate käitumist, motivatsiooni ja pühendumist.

Ja teiseks, loota sellele, et juhiga seotud erimeelsused jäävad töötajatele märkamatuks, on lihtsalt naiivne. Need on probleemid, mis kõikidele töötajatele teada on, ning millega usutavasti kõik kööginurga jutud täidetud on.

Haavatavus (kaitsetus) on reaalne juhtimislik tööriist

Mida siis ikkagi konkreetselt teha? Siin tasub kasutada haavatavusel põhinevat lähenemist ehk ausalt tunnistada, et meil on probleem, mis mind juhina murelikuks teeb, ja millele ma ei ole osanud varem piisavalt tähelepanu pöörata. Haavatavuse praktiseerimine tähendab kindla peale mineku (mida senine probleemi eitamine on, sest sa tead, et kuni sina probleemi ignoreerid, ignoreerivad seda ka teised) asemel pea ees tundmatus kohas „vette hüppamist“ teadmata täpselt, mis sind ees ootab. Ning kindel on see, et sa ei tea, kuidas töötajad sellele reageerivad! Just nii nagu eespool mainitud meeskonnakoolitustel.

Aga selles tegelikult mängu ilu seisnebki. Kuni sa ei kanna maski ja kaitserüüd, ei ole sul ka midagi kaotada – sa jääd ausaks ning ehedaks, ja otsid vajadusel abi. Vajadusel ka meeskonnalt endalt. Esimene samm on vaja aga ära teha ja öelda, et minu arvates on meil probleemid, millele peaksime rohkem tähelepanu pöörama. Kui see on välja öeldud, võid kasutada erinevaid harjutusi.

Meeskonnakoolitustel kasutan selleks harjutust, kus igaüks kirjutab individuaalselt paberile 3 asja:

1. Mis on meie meeskonnas hetkel hästi, mida peaksime kindlasti jätkama?
2. Mis vajab meie meeskonnas edaspidi rohkem tähelepanu?
3. Mida peaksime meeskonnas edaspidi kindlasti vältima?

Seejärel pane inimesed gruppidesse ning las nad võrdlevad kirjutatut – kas nad tajuvad tugevuste ning nõrkustena samu asju. Ning seejärel jagage.

Ülioluline on, et sa siin juhina ausalt ja ehedalt alustaksid. Kui sa juba ütled välja, et räägime asjadest ausalt ja avatult, pead sa näitama siin eeskuju. Kõik ju teavad probleeme, ja kõik ootavad, et sina juhina selle nüüd välja ütleksid. Ütlegi välja, mis sinu arvates kõige rohkem tähelepanu vajab, ja mida peaksime edaspidi vältima. Sa võid üllatuda, kuidas töötajad sellele reageerivad – usutavasti tulevad paljud sinuga kaasa ning siit alates saategi hakata koos lahendusi otsima.

NB! Järgmisel esmaspäeval ilmuv artikkel käsitleb 3.punkti „Meeskonnatunde parandamiseks tuleb sõnastada konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped“.