Millest alustada, kui meeskonnas on pinged?

Inimeste vahelised pinged on paljude meeskondade igapäevane probleem. Kuigi kõikidele on tööülesanded teada ning üldjuhul on olemas ka inimeste tahe oma tööd hästi teha, jäävad nad siiski kinni suhete rägastikku, mis ajas nii tööinnu kui ka tulemused enda alla matab.

Millest alustada, ja mida üldse teha, kui meeskonnas on pinged? Loomulikult on üheks lahenduseks otsida abi väljastpoolt – nt tellida meeskonnakoolitus – , aga kui juhtimises ja suhete dünaamikas midagi peale koolitust ei muutu, jõuab meeskond kiiresti koolituse eelsesse seisu tagasi.

Seepärast soovitan enne koolituse tellimist need 4 sammu meeskonna päästmiseks läbi teha:

1) Uuri välja pingete algpõhjused;
2) Lõpeta probleemi vältimine ja hea näo tegemine;
3) Sõnasta konkreetsed ja mõõdetavad kokkulepped;
4) Hoia tiim kokkulepete täitmise eest vastutavana.

Samm 1. Uuri välja pingete algpõhjused

Kogemus koolitajana näitab, et pinged meeskonnas on üldjuhul põhjustatud 5 allikast:

1. Töötajate vahelised suhted on sassis;
2. Töötajate ja juhi vahelised suhted on sassis;
3. Teatud töötajate käitumine tekitab pingeid;
4. Juhi käitumine tekitab pingeid;
5. Meeskonna välised faktorid tekitavad pingeid.

Juhi esimene samm olekski selgust luua enda ja meeskonna jaoks, millest tegelikult pinged alguse saavad. Võttes eelduseks fakti, et meeskonnas on liikmed, kes on tegelikult huvitatud seal töötamisest, võib juht alustada loetelu lõpust.

Meeskonna välised faktorid tekitavad pingeid

Kui pinged saavad alguse meeskonna välistest teguritest, peaks see tähendama tugevat ühtsustunnet meeskonnas – omavahelised suhted töötajate, ning juhi vahel on head, kokkulepped peavad ning koostöö toimib. Äkki on aga pingete allikaks kõrvalosakond, kellega tuleb igapäevaselt kokku puutuda, aga seal on mõni probleemne isik või ei ole osakonna juhtide tasandil kokku koostöö põhimõtted/ reeglid kokku lepitud. Üldjuhul ongi just viimane sellist laadi pingete allikaks.

Siin tuleb juhil võtta kindlasti eestvedav roll ning olukorra eest vastutus. Sageli on juht jätnud olukorra lahendamise töötajatele sõnumiga „proovige omavahel asjad kokku leppida“. Kahjuks aga ei ole see alati võimalik, sest teise osakonna töötajad on omakorda mõjutatud oma juhist ja sealt antud sisendist. Seetõttu ei tohi kunagi sedalaadi vastutust juht enda pealt töötajate peale asetada lootes, et tal õnnestub mõnest ebamugavast vestlusest teise osakonna juhiga hoiduda.

Kui teisel osakonna satubki olema ebamugavast isiksusest juht, kes ei olegi huvitatud olukorra parandamisest, tuleb selle teemaga minna teie ühise juhi juurde, kuna see lõhnab silostumise järele – teise osakonna juht on rohkem huvitatud enda meeskonna/osakonna edust, mitte ühisest edust, mille tagamiseks peaks toimuma osakondade ülene koostöö.

Juhi käitumine tekitab pingeid

Kui teiste üksustega on koostöö tagatud/taastatud, tuleb pilk tagasi enda meeskonda tuua kinnitamaks, et siin ühtegi kivi kinganinas ei ole. Ning nagu ikka, tuleb alustada iseendast juhina. Olen Motivaatori blogis palju kirjutanud juhtide eneseteadvustamise võimest kui oskusest iseennast kõrvalt vaadata küsimaks, egas mina ise meie probleemide suurimaks allikaks ole?

Selle elemendi kui ohuallika meeskonnale püüame alati ka juhtimiskoolituste alguses ära elimineerida erinevate testide ja eneseanalüüsidega, sest igapäevatöös jääb juhi negatiivse mõjuga käitumine üldjuhul tema pimenurka, avaldades siiski pidevat mõju koostööle oma meeskonnaga. Kui sa seda varem teinud ei ole, siis ongi siin põhimõtteliselt 2 võimalust:

• Enesehindamine
  Hangi endale (võid kindlasti abi saada personalitöötajalt) mõni hea juhi enesehindamise test, mis ei keskendu niivõrd sinu valdkonnapõhiste teadmiste ja tulemuste hindamisele, vaid enese käitumise hindamisele juhina. Motivaatori koolitustel kasutame selleks KOHTUNIK’u eneseanalüüsi meetodit, mis aitab sul juhina 8 olulist liidrivaldkonda ära kaardistada ja ennast nende vastu hinnata.

• Töötajatelt tagasiside küsimine
  Kui eneseanalüüs on tehtud, tuleb elimineerida võimalik hälve ehk on tajuviga ehk kognitiivse dissonantsi koefitsient. Heal lapsel mitu nime, aga tegelikult viitavad need samale asjale – meil on kalduvus hinnata ennast veidi paremana tegelikkusest. Seetõttu tuleks alati enesehindamist valideerida/kalibreerida töötajate kaudu. KOHTUNIKu meetodi puhul saavad juhid koduseks ülesandeks lasta koolitusel tehtud eneseanalüüsi juhi kohta teha ka tema töötajatel. See on hea viis küsida töötajatelt turvaliselt tagasisidet ning saada kinnitust endale juhina, kui hästi sul tegelikult läheb.

Töötajate käitumine tekitab pingeid

Ainult juht, kes on veendunud, et tema enda pimenurk ei ole meeskonna pingete allikaks, võib hakata kaaluma töötajate käitumisega seotud pingete lahendamist. Kuni juht ei ole töötajatelt tagasisidet küsinud, võib ruumis olla suur „roosa elevant“, mille olemasolust küll kõik teadlikud on, aga millele keegi tähelepanu ei juhi (loe: teemad, millest ei räägita). Kui sa oled aga ennast juhina kriitiliselt hinnanud, ja küsinud sellele kinnitust ka töötajatelt, võid olla kindel, et seda laadi elevanti ei ole. Seepärast öeldakse, et esimese sammuna tuleb elimineerida ruumist „elevant“, kellel on juhi nägu peas.

Järgmise sammuna võib minna „elevantide“ juurde, kellel on mõne töötaja nägu peas. Kindlasti ei ole meeskonnas iga töötaja näoga elevanti, vaid ainult mõned. Seda kinnitavad ju ka Gallupi jt uuringud, et igas meeskonnas on keskmiselt 10% töötajatest, kes saboteerivad suhteid ja koostööd tekitades meeskonnas pingeid. Just nendele isikutele tuleb järgmisena tähelepanu pöörata.

Suhted meeskonnas tekitavad pingeid

Viimased kaks pingekollet on seotud suhetega (töötajad oma vahel või töötajate suhted juhiga), suhted aga ise on alati seotud osapoolte käitumisega (kaks eelmist punkti). Seega võiks justkui need kolded eraldiseisvatena kõrvale jätta, aga tegelikult on siin teatud erandid:

1. Töötajad/juht võtavad tööle oma isikliku elu probleemid kaasa ehk töövälised suhted;
2. Juht/töötaja on madala EQ’ga elades oma emotsionaalse koorma meeskonna peal välja ehk nõrk suhe iseendaga.

Esimesel juhul võib tegemist olla usina ning heasoovliku töötaja või juhiga, kes on aga oma isikliku eluga parajalt puntras, mis hakkab tema käitumist tööl mõjutama. Teisel juhul võib olla samuti tegemist väga tõhusa ning toreda liidri-tüüpi juhiga või töötajaga, kes lihtsalt ei tule toime oma sisemaailmaga, mis talle enesele teadmata tema käitumist (ja seeläbi ka teisi meeskonnas) mõjutab – tujude kõikumine, rahulolematus enda ja teistega, impulsiivsed ootamatud reaktsioonid olukordades ja olukordadele jms.

Kõik sellised madala eneseteadvustamise ja enesejuhtimisega seotud probleemid muudavad muidu väga toreda inimesega koostöö keeruliseks, sest teised ei oska sedalaadi nähtustega hästi suhestuda. Samuti on nendele keeruline tähelepanu juhtida, sest neid ei saa hästi mõõta.

Soovitused

Kuidas on olukord täna sinu meeskonnas – kui peaksid hindama oma meeskonnavaimu ja selle dünaamikat (mitte ainult tulemusi) 10 palli skaalal, siis mis hinde oma meeskonnale paneksid? Ja miks?

Kui meeskonnas on pingeid, kas oled analüüsinud nende tegelikke allikaid? Liiga lihtne vastus oleks öelda, et meil on mõned probleemsed isikud, eks? Usutavasti on pinna all midagi sügavamat, mis võib olla seotud nii töötajate, aga ka juhiga. Alusta esimese sammuna enesevaatlusest ning analüüsist juhina.

NB! Järgmisel esmaspäeval 16.11.20 saad lugeda mudeli 2. sammu „Lõpeta meeskonnas probleemide eitamine ja „hea näo“ tegemine“ kohta