See, kuidas sa töökaaslastega suhtled, näitab, missuguses ettevõttes sa töötad

Legendaarne juhtimisguru Peter Drucker on öelnud, et organisatsiooni kultuur sööb selle strateegiat hommikusöögiks. Oma meeskonnakoolitustel ja juhtimiskoolitustel kasutan seda väljendit väga palju, aga pigem olen selle taandanud meeskonna tasandile: sinu meeskonna sisekultuur sööb selle tulemusi hommikusöögiks. Mida see siis õieti tähendab?

Kultuur on nagu hooratas

Juba mõiste “meeskonnakultuur” tekitab nii mõneski inimeses segadust. Millest jutt käib täpsemalt, mõtlevad nad enda peas. On juhte, kes on vastanud küsimusele, kas teie meeskonnas on kultuur, et jah, on küll – meil töötab eestlasi, venelasi ja isegi üks soomlane. Mõni juht on vastanud, et nendel ei ole kultuuri, sest pole olnud aega sellega tegeleda. Ning väga levinud vastus on: “Jah, muidugi on meil kultuur” Meil on ühised kohvipausid, käime koos väljas ja oleme muidu lahedad”.

Sellest tulenevalt ongi üks levinud eksiarvamusi, et meeskonnakultuur on midagi, mis tekib ainult seda teadlikult kujundades, ning see on alati positiivse iseloomuga (räägitakse sellest ju palju just Skype, TransferWise jt tehnoloogiaettevõtete põnevatel näidetel, kus kontorites on PlayStation konsoolid, tasuta kohvikud jms). Tegelikkus on aga loomulikult hoopis midagi muud:

1. Absoluutselt igas inimkoosluses (grupis) on kultuur – käitumisnormid, suhtlemisstiil jms;
2. Kultuuris on alati 2 poolt – positiivne ning negatiivne. Positiivsed tunnused on need, mis tulevad grupile kasuks. Negatiivsed aga sellised, mis tulevad grupile (ja selle eesmärgile) kahjuks.
3. Kuni grupp (meeskond) eesotsas grupijuhiga (meeskonna juhiga, ettevõtte juhiga) teadlikult kultuuri kujundama ei hakka, on meeskonnas kaootiline kultuur (isetekkeline kultuur).

Kuidas siis kõige lihtsamalt mõista, missugune sinu meeskonna tänane kultuur on ja kas see on pigem positiivne või negatiivne? Kõige lihtsam on kultuuri teadvustada “hoorattana” – see lisab pidevalt sellist hoogu juurde, mis täna normiks saanud on. Küsimus on vaid, kas ta lisab juurde positiivset hoogu (kiirendab eesmärkide saavutamist) või negatiivset hoogu (pärsib eesmärkide saavutamist)? Vastuse leidmiseks küsi endalt selline küsimus: “Kui järgmise 3 aasta jooksul minu meeskonnas mitte midagi ei muutu, kas see on siis pigem hea või halb?“.

Paljude jaoks aitab just see küsimus sisekultuuri enda jaoks lahti mõtestada. Kujutades ette, et järgneva kolme aasta jooksul jätkub kõik sinu meeskonnas vanaviisi (inimeste töökultuur, omavaheline suhtlemine, koosolekud, asjaajamine jms), siis kas see on hea või halb? Kas juhul, kui kõik jätkub nii nagu täna – kas sellel on sinu kui juhi pikaajalistele eesmärkidele meeskonnana hea või halb mõju? Kahjuks paljud juhid ütlevad koolitustel, et niipidi vaadatuna on nende kultuuris küll tunnuseid, millega peaks kiiresti tegelema, sest jätkates järgnevad 3 aastat tänasel kursil võib saabuda üsna kiiresti katastroof.

Millest alustada?

Mu isiklik kogemus näitab, et paljud juhid saavad küll aru, et nende meeskonnas ei ole asjad korras (kultuur ei teeni pikaajalisi eesmärke), aga nad ei oska ka midagi siinjuures ette võtta. Tegelikult pole see asi muidugi päris nii, sest õigem oleks öelda, et nad ei taha midagi ette võtta, sest sellega kaasneb üsna palju ebamugavust. Kuna kultuur peegeldab alati inimeste käitumist, aga juhi tähelepanu on eelkõige olnud inimeste tulemustel, siis ongi käitumist puudutavad vestlused juhile endale ja ka tema töötajatele võõrad ning ebamugavad. Paljud juhid on ka täna veel seisukohal, et kuni inimese töö on tehtud ja tulemused head, ei olegi tema käitumine oluline. Aga kas ikka on nii?

Kultuur ei peegelda mitte tulemusi, vaid just inimeste käitumist. Ja just nagu artikli alguses mainitud Peter Drucker on öelnud, “sööb” pikas perspektiivis kultuur tulemused ära. Miks? Sest eesmärgid ja strateegia on ideed paberil või juhi peas. See pole midagi reaalset. See võib olla number või mingi visioon, aga see pole päris elu. Päris elu on inimesed, kes on palgatud selle visiooni ellu viimiseks. Ning kui need päris inimesed käituvad viisil, mis ei aita seda visiooni ellu viia, siis on olukord üsna keeruline. Ja just seepärast tuleb alati alustada käitumisest (meeskonna kultuurist), mis tagab ka soovitud tulemused.

Hakka jälgima inimeste käitumist meeskonnas

Kõige esimene samm juhina ongi hakata jälgima inimeste käitumist meeskonnas. Kellest alustada? Jah, ikka iseendast, sest sina juhina kujundad meeskonna üldise näo ja fooni.

Kuidas sa ise käitud? Kui avatud sa oled? Kui aus sa oled? Ja ma ei pea siin aususe all silmas ainult professionaalset ausust, vaid ka emotsionaalset ausust – kui aus sa oled selles suhtes, mida sa päriselt tunned ning mõtled, ja kas oled valmis seda endale ning teistele tunnistama?

Missugune on sinu suhtlemisstiil oma töötajatega, aga ka oma kolleegidega (teiste juhtidega)? Kas sellest peegeldub heasoovlikkust või on teie omavahelises vestluses tunda pinget ja konkurentsi?

Kas ja kuidas sa vastad telefonikõnedele ja e-kirjadele? Või kas vastad nendele “võrdselt”? Tean töötajaid, kes ütlevad, et nende juht vastab valikuliselt – kui on tegemist tema jaoks olulise kirjaga, vastab sellele kiiresti. Paljudele jääbki aga vastus tulemata.

Kõik see, kuidas sina oma meeskonnaga suhtled, hakkab üle kanduma meeskonda. Kui sina ei hinda avatud ja läbipaistvat suhtlust, hakkavad seda peegeldama ka töötajad. Ma imestan sageli oma töös, kuidas mõned kliendid lihtsalt ignoreerivad kirju. Nad on selle avanud, aga lihtsalt ei vasta. Nad ei võta vaevaks! Ja kui nad teevad seda koostööpartneritega, siis usutavasti teevad nad seda ka majja sisse. See peegeldab mentaliteeti – seda, kas hinnatakse teisi inimesi ja lähtutakse ka nende vajadustest, või on nendel aega ainult selliste asjade jaoks, mis on nende jaoks tähtsad ning kasulikud.

Või telefonikõned? Lausa hirmutav on näha mõnikord, kuidas kolleegid omavahel kohtumisel suhtlevad. Seda ei saa isegi suhtlemiseks nimetada, vaid see on pigem vastastikune haukumine. On tunda, kuidas mõlemad osapooled hoiavad end tagasi, et mitte päriselt halvasti öelda. Aga tegelikult juba nende suhtlemisstiil viitab sisemisele halvasti ütlemisele (mitte-verbaalselt). Või kuidas mõnikord teenindajad helistavad teise kauplusesse, et midagi küsida, ja sa näed, kuidas nende kõnest õhkub vaenu, mitte sõbralikkust.

Juht on kultuuri eest vastutav isik

Kõik need näited peegeldavad meeskonnasisest kultuuri. Ja pikas perspektiivis on kultuur just see, missuguseks ettevõte muutub ning mida see ettevõte saavutab. Ja kultuuri loomise eest on eelkõige vastutav juht. Juht on see, kes koos oma meeskonnaga otsustab, mis on meie meeskonnas lubatud ja mis ei ole; mida me tolereerime üksteise käitumise juures ja mida mitte; kuidas me suhtleme ja kuidas me ei suhtle. Kõik need kokkulepped on vajalikud tõhusa ja motiveeriva kultuuri loomiseks. Ja sina juhina oled eelkõige meeskonnas selleks, et sekkuda iga kord, kui mõni meeskonnaliige ühiseid kokkuleppeid rikub. Sulle on antud selleks võim, kasuta seda!