Soovid näha rohkem meeskonnatööd? Esmalt ole kindel, et sul on üldse meeskond

Meeskonnast, meeskonnatööst ning selle parandamisest räägitakse väga palju. Ei ole palju väita, et praktiliselt igat koos töötavat inimrühma nimetatakse sageli meeskonnaks. Kahjuks pole aga kõik nii must ning valge. Paljud nö “meeskonnad”, mis minu meeskonnakoolitustele jõuavad, on oma olemuselt kaugel meeskonnast – nad on lihtsalt grupp inimesi, kes on sattunud koos töötama. Jah, juht võib ju “hellitavalt” neid meeskonnaks (mõnikord isegi “oma meeskonnaks”) nimetada mõistmata, et sellel inimgrupil puuduvad tegelikult meeskonda defineerivad tunnused.

Defineerime meeskonda

Üks viist meeskonda defineerida on nii: “Meeskond on pigem väiksem grupp inimesi, kes teadvustavad sama ühist eesmärki, ja on huvitatud ühiselt selle saavutamisest, ning on valmis sellesse läbi isiklike eesmärkide saavutamise panustama. Nendel on üksteist täiendavad oskused, teadmised ning kogemused ja nad on valmis ühiselt kokkulepitud põhimõtete järgi koos töötama, ning üksteist kohustama nendest kokkulepetes kinni pidama (võta kõik komponendid lahti ja kirjelda pikemalt).” 

Jah, kahtlemata on see üsna pikk ning lohisev “definitsioon” ühele mõistele, aga antud artikli eesmärk ei ole semantiline ilu, vaid praktiline sisu ning väärtus meeskonnajuhile. Seetõttu võtamegi selle definitsiooni osadeks lahti ning vaatame igat võtmeelementi eraldi.

Pigem väiksem grupp inimesi

Olen reaalselt juhtimiskoolitustel kohtunud juhtidega, kes ütlevad, et nende otsealluvuses on 62 inimest. Ja ta nimetab seda meeskonnaks. Mida sina sellest arvad? Kas 62 inimest saavad olla lähedased, avatud dialoogis ning tunda end kõikide liikmete suhtes turvaliselt? Kahtlev, eks? Suure tõenäosusega ei tunne juht kõiki neid inimesi isiklikult ja ka inimesed ei tunne juhti. Kuidas saakski seda suurt gruppi nimetada meeskonnaks? Ja kuidas saaks nii suurt hulga inimesi üldse efektiivselt juhtida?

Seetõttu öeldaksegi, et hea arv meeskonna tekkimiseks on ühekohaline number. Ehk siis kuni 9-10 inimest. Oma kogemusele tuginedes julgen väita, et kuni 15-16 inimest meeskonnas on ka veel täiesti okei ning hästi juhitav. Kui aga osakonna suurus läheneb juba näiteks 20 inimesele, tekivad uued väljakutsed – inimestel on raskem avaneda ning oma arvamust avaldada, tekivad väiksemad grupid, mis muudab kogu grupi suhtlusdünaamikat jms.

Seega, nagu definitsioon ütles, on meeskond pigem väiksem grupp inimesi. Minu soovitus olekski hoida inimeste hulk meeskonnas alla 16.

Inimesed teadvustavad ja on huvitatud ühise eesmärgi täitmisest

See tunnus on võtmetähtsusega meeskonnas. Häda ongi selles, et paljud grupid, mida nimetatakse meeskonnaks, ei ole seda, sest inimestel pole tegelikult ühist eesmärki. Seetõttu võib neid nimetada pseudo-meeskondadeks. Igal inimesel on pseudo-meeskonnas oma isiklik eesmärk, tulemus või huvi, mille nimel “kohal” käiakse, ja ühine eesmärk ning selle saavutamine on delegeeritud juhile (jäetud juhi mureks).

Selle punkti võib omakorda tegelikult 2 lahti võtta:

a) Ühise eesmärgi teadvustamine
Nimelt olen palju kokku puutunud “meeskondadega”, kus inimesed isegi ei tea ühist eesmärki. Juht kannab seda oma peas, aga kogu kommunikatsioon töötajatega käib ainult nende isiklike tulemuste ümber. Kui aga mitte keegi ei räägi ühisest eesmärgist, siis kuidas saaks seda üldse endale oluliseks töötajana pidada?

b) Ühise eesmärgi nimel pingutamine
Kontrollküsimus sinule ongi, kas sa näed inimeste igapäevasest käitumisest, suhtumisest ja suhtlemisest, et neid päriselt huvitab ühine edu, mitte ainult, et “minu töö oleks tehtud” ja ülejäänud pole minu mure? Paljud juhid näevad, et inimesed käivad tööl lihtsalt oma ametijuhendit täitmas, mitte meeskonnale edu tagamas.

Inimesed on valmis pingutama ühise nimel läbi isiklike eesmärkide saavutamise

Järgmine oluline tunnus ongi küsimuses, kas inimesed pingutavad? Kui eelmises punktis rääkisime ühise eesmärgi saavutamisest, siis seda on võimalik teha ainult läbi individuaalse edu nimel pingutamise. Kas sa näed juhina, et inimesed on avatud tagasisidest, kuidas nendel isiklikult läheb, et seeläbi ka suurt pilti efektiivsemaks muuta? Kas inimesed on huvitatud arenemisest, uute asjade proovimisest jne? Kõik see näitab, kas ja kui palju on meeskond valmis pingutama.

Üksteist täiendavad oskused, teadmised ning kogemused

Heas meeskonnas tekib inimeste vahel sünergia, mis tähendab, et 2+2=5. Pseudo-meeskondades võib aga tänu valitsevale segadusele ning pingetele olukord olla lausa vastupidine: 2+2=3. Kui heas meeskonnas täiendavad erinevad inimesed üksteise puudusi, siis nõrkades meeskondades ei tunnista keegi oma puudusi, mistõttu ei saa keegi neid ka aidata ja täiendada. Tänu sellisele varjamisele ning vassimisele kulub osa ka sellest energiast ära, mis ideaalis võiks kuluda töö tegemisele.

Sünergia tunnetamine avaldub eelkõige avatud kommunikatsioonis ning julguses olla haavatav. Olen paljudes eelnevates artiklites kirjutanud meeskonnas valitseva usaldusväärse keskkonna olulisusest, mille tulemusena julgevad inimesed olla avatud oma puudustele ning nõrkustele (haavatav oleks). Nad tunnevad, et keegi pole täiuslik (sh juht), mistõttu ei pea ka nemad püüdma näida täiuslikud, vaid tunnistades oma nõrkusi ja abi küsides tekitavad nad hoopiski sünergiat. Usaldamatus keskkonnas (pseudo-meeskonnas) aga sünergiat ei teki, sest kõik püüavad ise oma tööga hakkama saada ja abi palumine on nõrkuse märk.

Ollakse valmis ühiste kokkulepete järgi tegutsema

Väga oluline märksõna meeskonna tekkeks on ühised kokkulepped ja meeskonnaliikmete valmidus nendest kinni pidama. Neid ühiseid kokkuleppeid võib nimetada ka sisekultuuriks.

Meeskonna sisekultuur viitab nö kirjutamata reeglitele meeskonnas – kuidas me käitume, kuidas me suhtleme, kuidas me asju ajame? Et kultuur toetaks ühiseid eesmärke, on vaja midagi ühiselt kokku leppida. Ning samal ajal on kokku leppimine lihtne, nendest ühiselt kinni pidamine aga väga raske, sest inimestele meeldib teha ikka neid asju, mida nad on harjunud tegema. Ning seda isegi juhul, kui nad teavad, et meeskonnale ei pruugi selline käitumine hästi mõjuda.

Ja siit tulebki mängu meeskonna ühtsus. Kas inimesed on valmis nii palju oma tiimi nimel pingutama, et senistest arusaamisest, hoiakutest ja käitumisest loobuma ning pingutama ühiste uute kokkulepete nimel? See aitaks ajas kujundada sellise kultuuri, mis muudaks meeskonna tõhusamaks ja selle kliima ka positiivsemaks. Aga kas nad on selleks valmis?

Töötajad on valmis üksteist korrale kutsuma

Viimane oluline element meeskonnas ongi töötajate julgus üksteist korrale kutsuda. Heades meeskondades julgevad töötajad üksteisele otse öelda, kui nad ei ole kellegi tulemuste või käitumisega rahul. Pseudo-meeskondades räägitakse üksteise puudustest ja vigadest aga seljataga ning kaevatakse juhile, kes peaks siis töötajaga minema ning rääkima. Kõige halvematel juhtudel ei taha seda ka juhid teha, vaid pigistavad silma kinni lootuses, et ehk “läheb mööda”. Üldjuhul muidugi ei lähe mööda ning pinged ja probleemid hakkavad kuhjuma.

Julgus üksteist kokkulepetest kinni pidama kohustama on üks olulisemaid hea meeskonna tunnuseid, sest see näitab, et meeskonnas valitseb usaldus. Ega keegi ei kutsu kedagi ju korrale kiusust ja pahatahtlikkusest. Ei, seda tehakse seetõttu, et kellegi käitumine lõhub meeskonnatunnet või häirib teiste tööd. Usalduslikus meeskonnas võetaksegi sellist tagasisidet konstruktiivsena ja võimalusena meeskonda efektiivsemaks muuta. Nõrkades meeskondades võetakse seda aga isikliku rünnakuna, sest tuntakse, et keegi ründab mind. See on aga jabur ja võimalik ainult juhul, kui selle isiku enda tähelepanu on “minu tööl” ja huvidel (mida ta kaitseb), mitte meie tööl ja ühistel eesmärkidel.