Tag: Töötajate motiveerimine

Kas tunned ära sellise olukorra?

Sinu meeskonnas on inimene, kes on oma eriala tõeline hiiglane. Tema teadmised ja oskused on alati meeskonnale toeks, ilma temata jääks paljud keerulised probleemid lahendamata. Aga samas on ta inimesena keeruline. Talle ei meeldi meeskonnatöö, ta kaldub olema kriitiline ja ta ei tee saladust sellest, et peab kolleege rumalateks.

Mida peaksid juhina tegema?

See on üks suurimaid dilemmasid juhtimises. Kas eelistada tulemusi tiimitundele? Kas taluda pealtnäha “toksilist” käitumist ülihea töövõimekuse nimel?

Või riskida supertalendi kaotamisega meeskonna tervise huvides? Nagu paljudes juhtimisolukordades, pole siin ühest õiget vastust. Aga proovime leida mõningad suunised, mis võivad aidata.

Mõista käitumise taga peituvaid põhjuseid

Esmalt, püüa mõista selle inimese käitumise motiive. Inimesed ei ole kunagi keerulised lihtsalt igavusest või kiusu pärast. Nende käitumine juurdub alati mingis sügavamas vajaduses või hirmus.

Kas ta kardab, et teised ei hinda tema kompetentsi? Kas ta tunneb, et peab oma staatust pidevalt tõestama? Kas ta võib-olla ei tunne end meeskonnas turvaliselt?

Nagu psühholoog Alfred Adler on öelnud: “Kõik inimeste välised käitumismustrid on tingitud sisemisest ebakindlusest. See on universaalne seaduspärasus.”

Kui suudad mõista selle inimese sisemist ebakindlust, oled astunud suure sammu edasi tema tõelise mõistmise ja abistamise suunas.

Proovi luua usalduslik suhe

Selle mõistmise saavutamiseks on vaja usalduslikku suhet. See inimene peab tundma, et ta saab sinuga rääkida ilma hinnanguid kartmata. Ta peab uskuma, et sinu eesmärk pole teda muuta, vaid mõista ja toetada.

Aga kuidas sellist suhet luua? Siin mõned soovitused:

1. Ole uudishimulik, mitte hukkamõistev. Kui ta teeb midagi, mis tundub imelik või sobimatu, ära esimese hooga kritiseeri (ka mõttes!). Küsi avatud küsimusi: “Mis pani sind nii reageerima?”, “Kuidas sa end selles olukorras tundsid?”.
2. Tunnusta tema tugevusi. Näita üles siirast lugupidamist tema oskuste ja panuse vastu. Ära karda öelda: “Sinu ekspertiis on meile väga oluline”, “Me ei saaks ilma sinuta hakkama”. See aitab tal tunda end väärtustatuna.
3. Näita üles haavatavust. Jaga ka enda väljakutseid ja ebakindlusi oma töös. See aitab tal näha, et sa oled inimene nagu temagi, mitte “täiuslik ülemus”. See loob pinnase vastastikuseks usalduseks.

Loomulikult võtab usalduse tekkimine aega. Aga kui oled kannatlik ja järjepidev, võid jõuda punkti, kus ta on valmis sinuga avameelselt rääkima oma sügavamatest vajadustest ja hirmudest.

Väldi ultimaatumeid

Kui oled temaga usalduse saavutanud, on aeg rääkida tema käitumise mõjust meeskonnale. Siin on aga ülioluline vältida ultimaatumeid või ähvardusi stiilis “Kui sa ei muutu, siis…”. See paneb ta tõenäoliselt veel rohkem kaitsesse ja süvendab probleemi.

Selle asemel keskendu tagajärgedele ja ühisele eesmärgile. Selgita rahulikult, kuidas tema käitumine võib teisi mõjutada: “Kui sa ütled, et see ülesanne on lihtne, võivad teised tunda, et nende väljakutseid ei võeta tõsiselt.” Või “Kui sa teiste ideid kritiseerid, võivad nad karta edaspidi oma mõtteid jagada”.

Seejärel too fookusesse meeskonna ühine siht: “Me kõik tahame, et meie projekt õnnestuks ja kliendid oleksid rahul. Kuidas saaksime sinu oskusi parimal viisil rakendada nii, et kõik tunneksid end kaasatuna?”

Loo talle turvaline ruum

Kui ta on nõus oma käitumist kohandama, aita tal leida viise, kuidas oma frustratsiooni või ebakindlust konstruktiivselt väljendada. Näiteks võid pakkuda välja:

• Regulaarsed 1:1 vestlused sinuga, kus ta saab oma muresid jagada
• Võimaluse olla mentoriks või koolitajaks teistele, et ta tunneks, et tema teadmisi väärtustatakse
• Keerulisemate ülesannete suunamist temale, et ta saaks oma kompetentsi rakendada ilma teistega võrdlemata

Sisuliselt on sinu eesmärk luua talle “turvaala”, kus ta tunneb, et tema vajadused on täidetud ja ta ei pea oma staatuse pärast võitlema.

Kokkuvõte: Empaatia ja ausus on võtmetähtsusega

Nagu näha, pole ühtki kiiret või lihtsat lahendust. Ülimalt võimeka, aga keerulise inimese juhtimine nõuab sinult empaatiat, kannatlikkust ja julgust avatud vestlusi pidada. Aga see on seda väärt.

Kui suudad luua keskkonna, kus ta tunneb end turvaliselt ja väärtustatuna, on suur tõenäosus, et tema keeruline käitumine väheneb. Ta võib muutuda rohkem meeskonnale orienteerituks, kui tema sügavamad vajadused on täidetud.

Sellest võidab lõpuks terve meeskond. Teised liikmed tunnevad, et nende heaolu on sama oluline kui tulemused. Ja sinu super-spetsialist saab keskenduda sellele, mida ta kõige paremini oskab – oma töö virtuoossele tegemisele.

Lõpetuseks, pea alati meeles:

• Püüa mõista inimese käitumise sügavamaid põhjuseid
• Loo usalduslik suhe läbi uudishimu, tunnustuse ja haavatavuse
• Keskendu tagajärgedele ja ühistele eesmärkidele, mitte ähvardustele
• Loo talle turvaline ruum oma kompetentsi rakendamiseks
• Ole valmis pühendama aega ja energiat – kiireid lahendusi ei ole

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Kas sinu meeskonnas on praegu mõni keeruline, aga ülimalt võimekas inimene? Kui jah, siis mida oled juba teinud, et teda mõista ja kaasata?
2. Milline on sinu enda sisemine reaktsioon, kui keegi käitub “tülikalt” või “toksiliselt”? Kas pigem tõmbud eemale ja väldid konflikti või lähed kuumavereliselt “lahingusse”? Mõtle, kuidas see võib mõjutada sinu võimet selliste olukordadega rahulikult toime tulla.
3. Kuidas saaksid oma meeskonnas üldisemalt luua kultuuri, kus inimesed tunnevad end turvaliselt oma raskusi ja ebakindlusi jagama? Millised oleksid esimesed sammud selles suunas?

PS. Sa ei pea juhina seda teekonda üksi ette võtma. Kui sul on muresid või küsimusi, räägi nendest oma kolleegide, oma juhi või coachiga. Keeruline inimene võib sinu jaoks olla ka väärtuslik õppetund juhtimise põnevas maailmas, aga üksi selle probleemiga maadlemine võib su enda kurnatuse piirile viia.

Oled sa kunagi mõelnud, mis eristab tõeliselt head juhti lihtsalt ametipositsioonil olevast inimesest? Kas selleks on oskus inimesi inspireerida, neile suunda näidata või hoopis oskus ennast juhtida? Kuulates hiljutist vestlust Adam Granti, Brené Browni ja Simon Sineki vahel, jäi kõlama üks oluline mõte – juhtimine on ennekõike inimestevaheline kunst, mitte tehniline oskus.

Grant, Brown ja Sinek on kõik oma valdkonna tipptegijad ning mõjutanud miljonite juhtide mõtteviisi. Aga mis teeb nende mõtted eriliseks? See, et nende käsitlus juhtimisest on sügavalt inimlik. Juhtimine ei ole lihtsalt tulemuste saavutamine, vaid see, kuidas sa inimesi kohtled ja millise energia sa meeskonda tood.

Kas sa oled juhina eneseteadvustav või lihtsalt autoriteet?

Brown tõi välja lihtsa, kuid sügava mõtte: „Kes sa oled, see on see, kuidas sa juhid.“ See tähendab, et enne kui saad hakata teisi juhtima, pead juhtima iseennast. Sinek lisas omalt poolt, et tõeline liider loob keskkonna, kus inimesed tunnevad end turvaliselt ja väärtustatuna. Kui seda ei ole, siis on tegemist lihtsalt „bossiga“, mitte liidriga.

Paljud juhid usuvad, et nende peamine ülesanne on protsesside ja inimeste kontrollimine. Aga kui me vaatame tõeliselt edukaid juhte, siis nad ei kontrolli – nad loovad ruumi, kus inimesed tahavad ise oma parima anda. Kas sina oled loonud oma meeskonnas sellise ruumi?

Juhtimine algab eneseteadvustamisest

Adam Grant rääkis ühest uuringust, mis näitas, et juhtimiskoolitustest saavad kõige enam kasu need, kes juba on head juhid. See tundub vastuoluline – kas mitte just keskpärased või halvad juhid ei peaks rohkem õppima? Aga probleem pole selles, et nad ei saa õppida. Probleem on selles, et nad ei teadvusta, et neil on üldse midagi õppida.

Eneseteadvustamine on oskus märgata oma käitumist ja selle mõju teistele. Halb juht ei küsi kunagi endalt, kuidas tema sõnad ja otsused töötajaid mõjutavad. Hea juht küsib seda pidevalt. Kui sa tahad oma juhtimisoskusi tõeliselt arendada, küsi endalt:

• Kas mu inimesed tunnevad end minu juhtimise all päriselt kuulduna?
• Kas ma olen avatud muutustele või klammerdun oma harjumustesse?
• Kas ma julgen endalt küsida, kuidas minu juhtimisstiil teisi mõjutab?

Kas sa oled kiire rääkija või mõjuv rääkija?

Üks huvitav teema, mis vestluses üles kerkis, oli juhi suhtlemisstiil. Grant tõi välja uuringu, mis näitab, et kiire rääkimine võib jätta nutika mulje, aga kui sa räägid liiga kiiresti, ei mõjuta sa inimesi. Lahendus? Tempo vaheldamine. Kui tahad midagi olulist rõhutada, räägi aeglasemalt ja sügavamalt. Kui tahad energiat tekitada, kasuta kiiremat tempot.

Juhtimine on suuresti kommunikatsioon. Kuidas sa juhina räägid? Kas su meeskond kuulab sind, sest sa räägid huvitavalt, või lihtsalt ootab, et sa lõpetaksid?

Empaatia ja eneseohverdus – kus on piir?

Paljud juhid usuvad, et suurepärane juht on see, kes alati oma inimesi teenib. Aga kas pidev eneseohverdus on jätkusuutlik?

Brown hoiatas, et empaatia ja hoolivus võivad muutuda enesehävituslikuks, kui nendega ei kaasne piire. „Sa ei saa anda seda, mida sul endal pole,“ ütles ta. See tähendab, et kui juht ise on läbi põlenud ja väsinud, ei saa ta ka oma meeskonda toetada.

Sinek lisas, et „suur erinevus on teenimise ja märtriks olemise vahel.“ Juhi ülesanne pole ennast ohverdada, vaid luua süsteemid, mis toetavad nii tema enda kui ka meeskonna heaolu.

Kas sa juhina hoolitsed enda energia ja vaimse tervise eest? Või oled sa langenud lõksu, kus arvad, et hea juht peab alati endast viimase välja pigistama?

Miks paljud ei taha juhiks saada?

Üks tänapäeva juhtimise suur probleem on see, et paljud noored ei taha juhtideks saada. Nad näevad juhtimist kui stressirohket ja energiat nõudvat rolli, mis ei too piisavalt rahulolu. Kuidas seda muuta?

Sinek ja Brown rõhutasid, et juhiks olemine peab muutuma meeldivamaks ja tähendusrikkamaks. Inimesed peavad nägema, et juhtimine ei ole ainult kontrollimine ja tulemuste saavutamine – see on inimeste inspireerimine ja aitamine.

Kui me tahame, et rohkem inimesi tahaks juhtida, peame juhtimist kui nähtust ümber mõtestama. Kas sinu organisatsioonis nähakse juhtimist kui bürokraatiat või kui võimalust midagi päriselt muuta?

Millal on õige aeg juhina tagasi astuda?

Viimase suure küsimusena küsiti, millal on õige aeg juhina tagasi astuda?

Sinek ütles, et suurepärased juhid teavad, millal on aeg teatepulk edasi anda. Kui juht näeb, et tema oskused ja visioon ei ole enam meeskonnale parimad, on parem lahkuda enne, kui ta hakkab edu takistama.

Brown lisas, et kui juht hakkab keskenduma ainult iseendale ja mitte enam meeskonnale, on aeg teha paus ja mõelda, kas see koht on talle veel õige.

Kas sina tajud oma positsiooni nii, et sa kasvatad juhina oma meeskonda või takistad nende arengut?

Juhtimise tulevik: mida sa tegelikult pead oskama?

Vestlusest joonistus välja mitu olulist oskust, mis on tänapäeva juhile hädavajalikud:

• Eneseteadvustamine – kas sa mõistad ja tunnistad oma mõju teistele? Ja kas oled valmis sellest ka teistega rääkima?
• Usaldus ja inimlikkus – kas sa lood meeskonnas keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna? Kas teadvustad psühholoogilise turvalisuse olemasolu tiimis ja töötad teadlikult selle kallal?
• Kommunikatsioon – kas sa oskad rääkida nii, et su sõnad mõjuksid? Kas pöörad tähelepanu teadlikult sellele?
• Piiride seadmine – kas sa oled teenija või märter? Kas teed nendel teadlikult vahet?
• Tähenduse loomine – kas juhtimine sinu meeskonnas on inspireeriv või pelgalt administreerimine?

Juhtimine pole staatiline – see on pidev enesearengu protsess. Kui sa tahad tõeliselt edukaks saada, küsi endalt: millist juhti ma ise järgida tahaksin? Ja hakka siis selleks juhiks

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Millist tüüpi juht sina oled – kas su meeskond usaldab sind?
2. Kas sa oled valmis muutma oma juhtimisstiili või oled kinni vanades harjumustes?
3. Kuidas sa hoolitsed oma vaimse ja füüsilise energia eest juhina?
4. Kas sinu organisatsioonis on juhtimine midagi, mida inimesed tahavad teha?
5. Kuidas sina tajud oma positsiooni – kas sa kasvatad juhina oma meeskonda või takistad nende arengut?

Kirjutasin kunagi artiklis „Kas sa juhid oma äri ja meeskonda läbi helesiniste või mustade prillide?“ sellest, kui oluline on juhtimises hakata märkama oma mõttemustreid ja neid teadlikult suunata rohkem optimistlikematele radadele. Positiivse psühholoogia eksperdid nimetavad seda teadlikuks õpitud optimismi arendamiseks. Kas sellest ka praktikas tegelikult kasu on?

Auditeerida ei tasu ainult ettevõtteid, vaid ka iseennast

Kas sa oled kunagi oma mõtlemisele auditit teinud? Psühholoogide sõnul käib keskmise inimese peast läbi päeva jooksul umbes 50 000 mõtet. Kas seda kõike on üldse võimalik auditeerida (nendest teadlikuks saada)?

Usutavasti mitte! Küll aga võime oma emotsionaalsete seisundite kaudu aimu saada, kas keskendume rohkem positiivsele või negatiivsele. Kas sa nendele seisunditele oled sa kunagi auditit teinud?

Näiteks, kas sa oled teadlik oma mõtlemise ja emotsioonide harjumustest, teades, et nendel on kalduvus mõjutada sinu tulevikku? Ja seda mitte mingis esoteerilises, vaid üsnagi praktilises võtmes. On ju isegi Albert Einstein öelnud välja rumaluse definitsiooni: „Rumal on see inimene, kes teeb kogu aeg samu asju, aga ootab teistsuguseid tagajärgi“.

Selles artiklis sai selgeks, et tagajärjed on tingitud meie käitumisest, mis omakorda on mõjutatud meie tujudest, meeleoludest ehk emotsioonidest, ja need omakorda meie mõtteharjumustest. Ning kui need on pigem negatiivsusele kaldu, kipuvadki meie elusündmused ja tulemused korduma.

Kui sa oled tänastega rahul, võid selle artikli lugemise lõpetada. Kui aga tunned oma elus selles osas arenguruumi, tasub tegelikult alustada oma igapäevase meeleseisundi (mõtte + emotsioonid) auditist.

Suur hulk ühiskonnast elab pidevas puudusteadvuses

Negatiivsele keskendumine tähendab tegelikkuses pidevas puudusteadvuses elamist. Juhtimise kontekstis tähendab see konstantset keskendumist sellele, mis on valesti ja millest on juhil ning meeskonnas puudu. Kuna aga juht mõõdab oma meeskonna tulemusi enda standardite järgi, millele üldjuhul ei suudagi ükski meeskond täielikult vastata, võibki täiesti õigustatult juhile pidevalt tunduda, et midagi on valesti ja puudu.

Pannes siia juurde juhi töövälise mõõtme- rahulolu oma isikliku karjääri, sissetuleku, saavutuste jms – , mille hindamisel võib kasutada juht aga ise ebatäpseid allikaid (meedia, sotsiaalmeedia jms), võib see ainult tema puudusteadvuses elamist võimendada. Meile kõikidele ju võib tunduda ümbritsevat keskkonda ja teisi inimesi hinnates, et nendel läheb veidi paremini (sest enamus näitab välja ju ainult õnnehetki).

Muuda võrdlusbaasi, ja su maailm muutub

Loomulikult sõltub see alati, kellega end võrdleme, aga me ju kipume end võrdlema alati nendega, kelle kogemuse suunas me soovime liikuda.

Kui ma olen näitleja, võtan usutavasti aluseks tippnäitlejad Eestis ja välismaal. Kui olen ärimees, võtan eeskujuks tippettevõtjad, ja kui olen juht, võin aluseks võtta kellegi, kelle sarnaseks me juhina muutuda soovime (soovime sama edukad olla).

See võib aga olla lõks, millest väljapääs on puudusteadvusest eduteadvusesse liikumine ehk teadlik keskendumine reaalsusele – esiteks läbi nähes oma võrdlusbaasi vildakuse, ja teiseks hakates keskenduma rohkem sellele, mis on meie elus hästi, mitte sellele, mis on halvasti (millest on puudu).

Pane oma aju enda kasuks tööle

Just seda positiivse psühholoogia eksperdid ka ütlevad: mida enam aju keskendub positiivsele, seda lihtsam on tal leida positiivset juurde. Seda protsessi juhib meie ajus retikulaarne juhtimissüsteem, mille ülesandeks on “otsustada”, mida meie teadvusesse lasta. Kuna väidetavalt võtab aju sekundis vastu miljardeid bitte informatsiooni, mida kõike üheaegselt me teadlikult protsessida ei suuda, peabki aju tegema valiku, mida meile “näidata” ja mida mitte.

Ja millele muule on tal valiku tegemisel toetuda peale selle, mis paistab meie jaoks olevat oluline. Ja mis paistab olevat ajule meie jaoks oluline? Eks ikka see, millest kõige rohkem mõtleme. Ning olemegi lõksus – keskendudes asjadele, mida soovime oma elus vähem näha, toob aju just selle laadset infot ümbritsevast keskkonnast meile juurde arvates, et see läheb meile korda, ja soovime seda rohkem “näha”.

Ainuke viis sellest tsüklist väljumiseks on hakata keskenduma rohkem asjadele, mida elus hindame, ja mida soovime päriselt rohkem kogeda. Seeläbi programmeerime ajas ümber ka oma aju, hakates üha rohkem märkama võimalusi selle ellu toomiseks.

Kas kõlab liiga müstiliselt? Ainuke viis teada saada on järele proovida..

Meeskonda võib defineerida kahe teguri kaudu:
a) kõikidel inimestel on meeskonnas ühine eesmärk;
b) meeskonnaliikmed vastutavad ühiselt selle eesmärgi saavutamise eest.

Juhul, kui need 2 tingimust ei ole täidetud, ei saagi tegelikult rääkida meeskonnast, vaid inimgrupist, kes töötavad koos kas siis geograafiliselt ühes paigas või lihtsalt ühes organisatsioonis.

Kahjuks paljud meeskonnad, kellega igapäevaselt oma töös kokku puutun, langevad sellesse teise, inimgruppide, kategooriasse. Need on toredad inimesed, kellel on tööleping ja kindlasti ka vastustustunne oma tööülesannete täitmise eest, aga paljud nendest ei ole omaks võtnud meeskonna ühist eesmärki (loe: nad ei tööta selle nimel, et meeskond oma tulemused ära teeks, vaid selle nimel, et nemad oma isiklikud tulemused ära teeksid), ja nad ei tunne vastutust, kas meeskond oma eesmärgid saavutab või mitte (see vastutus on delegeeritud juhile).

Meeskonnatöö koolitused siin sageli ei aita

Paljud meist on kuulnud ütlust „Train Skills. Hire Attitude”, mis eesti keeles võiks kõlada „Koolita oskuseid. Palka suhtumist”. Seda lähenemist soovitavad juhtidele paljud HR spetsialistide poolt kirjutatud raamatud, mida üldjuhul küll käsitletakse indiviidi põhise soovitusena (palgata õige suhtumisega inimene ja siis arendada tema erialaseid oskusi), aga tegelikult pädeb see soovitus väga edukalt ka meeskondlikul tasandil.

Viia meeskonnad nn metsa meeskonnatöö koolitusele, kus „harjutatakse” ja „praktiseeritakse” (mängu)koostööd või (mängu)meeskonnatööd, on sama, mis viia motivatsiooni kaotanud Eesti raamatupidajad Egiptuses asuva koostööpartneri juurde vaatama, kuidas nemad seal raamatupidamist teevad. Ja siis lasta nendel seal natuke kätt harjutada. Kindlasti meeldiks see raamatupidajatele väga ning arvatavasti annaksid nad sellisele reisikoolitusele tagasisideankeedis maksimumpunktid, aga see ei tähendaks, et nad naastes oma igapäevasele tööle motiveeritumad ja pühendunumad oleksid.

Sama kehtib ka selliste meeskonnatöö koolituste kohta, kus keskendutakse koostöö metsas “harjutamisele”. Me ei räägi ju 5 aastatest lastest, vaid täiskasvanud inimestest. Kõik täiskasvanud inimesed teavad, mida normaalne suhtlemine ja omavaheline koostöö tähendavad – seda ei ole vaja metsas õppida (millegipärast nad seda alati siiski ei tee!). Kindlasti on sellist tüüpi koolitused head meelelahutuslikud vaheldused, aga sisulise koostöö parandamiseks need pikaajalist mõju ei oma.

Parandada on vaja meeskonnatunnet

Nii nagu eespool toodud soovitus ütles, on tegelikult reaalse muutuse läbiviimiseks vaja mõtteviisi muutust. Sinu meeskonnaliikmete omavaheline madal koostöö ei ole tingitud mitte sellest, et nad ei teaks või ei oskaks koostööd teha, vaid sellest, et nad ei pea seda vajalikuks – nad ei soovi seda teha, sest nad ei usu sellesse meeskonda (sinusse kui meeskonnajuhti, teistesse meeskonnaliikmetesse, meeskonna visiooni või koguni sellesse organisatsiooni tervikuna). Teisiti öelduna puudub nendel meeskonnatunne ehk „meie”-tunne. Ja just selle loomisele, taastamisele või suurendamisele peaks meeskonnakoolitus oleme keskendunud.

Meeskonnatöö on oskus, mis tuleb peast, mõistusest. Meeskonnatunnetus on aga emotsioon, mis tuleb südamest. Süda (tunded) käib aga alati eespool mõistust. Seetõttu peaks ka iga juhi eesmärk olema inimesi üksteisele inimese tasandil (loe: emotsioonide tasandil) lähemale aidata, inimestel paremini teineteist mõista ja omavahelisi müüre lammutada. Selleks aga metsas turnimisest ei aita.

Selle saavutamiseks oleks vaja suurendada üksteisele avatust, siirast mõistmist ja soovi selles meeskonnas töötada ning selle nimel pühenduda. Jah, kindlasti aitavad sellisele koolitusel kaasa ka meeskonnamängud, aga nendel mängudel ei ole eesmärk pelgalt saada kogemust „koostööst”, vaid nende eesmärk on matkida tegelikke olukordi, millesse vähene meeskonnatunnetus inimesed viinud on, ning üheskoos siis lahendusi otsida, kuidas tekkinud kitsaskohti ületada ja meeskonnatunnetust taastada / suurendada.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas tunned oma meeskonnas olevat tugevat meeskonnvaimu? Kui kõrgelt seda 10 palli skaalal hindaksid?

2) Kuidas oled püüdnud meeskonnatunnet tugevdada? Kas oled adresseerinud sinu jaoks juhina muret tekitavaid hoiakuid ja käitumisi meeskonnas avalikult, või oled vaikselt lihtsalt motivatsiooni- ja meeskonnakoolitusi tellinud (lootes, et koos metsas turnimine võiks aidata päris probleemid lahendada)?

3) Mis toimuks sinu meeskonnas, kui kõik sealsed inimesed hakkaksid oma tööd ja vastutust tajuma rohkem meeskonna/juhi, mitte oma isikliku töö tasandilt?

Olen oma koolitaja teekonna vältel lugenud päris palju juhtimiskirjandust. Kui aga koolituste lõpus minult raamatusoovitust küsitakse, tuleb alati esimesena meelde see raamat: Mark Horstman “Tõhus juht”.

Põhjus selleks on väga lihtne – see raamat ei räägi suurtest organisatsioonilistest ideedest nagu strateegia, finantsplaneerimine või organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine, vaid keskendub paljuski sellistele teemadele, millega paljud klassikaks saanud juhtimisraamatud üldse ei tegele – nimelt, mida juht peab TEGEMA, mitte mida juht peab TEADMA juhtimisest? Teisiti öelduna ei keskendu see raamat sellele, kuidas juhte targemaks muuta, vaid kuidas neid inimeste suunal rohkem tegutsema panna.

Juhi silmaring on loomulikult oluline (aga sellest ei piisa)

Kahtlemata on juhi teadmised juhtimisest väga olulised. Ja võib ju öelda, et inimestega tegelemine on samuti vaid üks suund juhi igapäevastest tegevustes, küll aga oletatavasti kõige olulisem suund. Miks?

Nimelt, kui püüda määratleda juhi ülesandeid, siis võib neid laias laastus jagada kaheks:

1. Korraldada meeskonnas tööd (ehk siis Eesmärgid – Tegevused – Tulemused)
2. Motiveerida meeskonda (ehk siis Eesmärgid – INIMESED – Tegevused – Tulemused)

Need 2 punkti lahti kirjutatuna võib öelda, et iga juht vastutab lõpuks ainult ühe asja eest – et temale seatud ootused (eesmärgid) täituksid. Seetõttu ei saa töötajate motiveerimine (nendele töörõõmu pakkumine) olla eesmärk omaette, vaid vahend esimese eesmärgi –tulemuste saavutamise – tagamiseks.

Kahjuks aga ei oma enamus värskeid juhte selle “vahendi” kohta piisavalt teadmisi ning kogemusi. On nad ju ise olnud pikka aega spetsialistid ja keskendunud ainult 1.punktile – töö ning tulemuste korraldamine. Nüüd aga on nad uues rollis, ja nüüd vajavad nad teiste inimeste (oma meeskonna) panust selleks, et nemad sina juhina meeskonna / osakonna eesmärgid saavutaksid.

Missugune on siis hea juht?

Kui küsida töötajatelt, missugune on hea juht, siis vastatakse sellele üldjuhul selliste märksõnade kaudu: ta meeldib inimestele; ta suhtleb inimestega; ta on tark ning pädev oma alal; ta hoolib inimestest; ta on hea kuulaja; teda austatakse.

Kas sellise juhi alluvuses oleks hea töötada? Kahtlemata oleks! Samas on siin aga väike ohukoht. Nimelt, kui me defineerime head juhti ja juhtimist ainult nende märksõnade kaudu, siis ei pruugi juht siiski oma tegelikku eesmärki saavutada – näidata tulemust. Sellist juhti võib nimetada “meeldiva juhi sündroomi” all vaevlevaks juhiks. Ta võib oma meeldiv olemise soovi alla panna kannatama meeskonna tulemuse.

Seetõttu võibki öelda, et hea juht on tunnustav juht (Mark Horstmani keeles tõhus juht). Tunnustav juht on selline juht, kes teadvustab selgelt temale pandud ootust ning eesmärki – midagi saavutada. See on alati Fookus #1.

Samas ei eelda ta, et tema meeskond on sama huvitatud sellest eesmärgist, vaid teadvustab endale, et üks tema ülesandeid on motiveerida oma töötajaid selle tulemuse ühiseks saavutamiseks. Ja selleks tulevad mängu ka eespool kirjeldatud märksõnad – hoolivus, märkamine, arvestamine, kuulamine, tähelepanu pööramine, tunnustamine jne. Seda võibki nimetada tasakaaluks juhtimises – juht kasutab oma teadmisi, kogemusi ning oskusi selleks, et korraldada tööd, ning oma inimlikkust selleks, et hoida oma inimesi ja oma meeskond ühise orkestrina tööle panna.

Suur hulk tänastest juhtidest ei tegele teadvustatult ja süsteemselt inimestega. Miks? Nimelt spetsialistist juhiks saanuna, jätkatakse tihti vana rolli käitumismustritega- unustades, et juhi roll nõuab ka süvendatud inimeste juhtimist (neist hoolimist, nende arendamist ja toetamist).

Tõeliselt tõhusad juhid mõistavad, et nende ülesanne pole mitte ainult info vahendamine või probleemide lahendamine, vaid ka töötajate tunnustamine ja nende panuse väärtustamine. Kui suhtlus juhiga piirdub vaid vajaliku info vahetamisega ja tööalaste probleemide lahendamisega, võib töötaja tunda end alahinnatuna ja tema motivatsioon võib langeda.

Seega on oluline, et juhid arendaksid oskusi mõista ja hinnata oma meeskonnaliikmeid mitte ainult töötajatena, vaid inimestena, aidates kaasa nende isiklikule ja professionaalsele kasvule.

Nagu selles artiklis juttu oli, puudub paljudes meeskondades “tagasiside kultuur”, mille asemele on tekkinud enesenäitamise- ehk võistlev edukultuur. Juhte ajab see sageli aga segadusse, sest nende arvates on nende meeskondades juba tugev tagasiside kultuur.

Siiski oma meeskondi lähemalt vaatlema hakates võivad nad avastada, et sageli nimetatakse tagasiside-kultuuriks alljärgnevaid tegevusi meeskonnas:

1) Igapäevane suhtlus meeskonnas

Toimuvad regulaarsed koosolekud (millele lisanduvad “koridorijutud” ja “lõunalauajutud”), mille “eesmärgiks” on olla kursis üksteise tegemistega (sh ka üksteise tegemistega väljaspool tööd);

2) “Tagasiside andmine”

Kui juhil on töötajalt midagi vaja, pöördub ta töötaja poole:

– Juht vajab töötajalt millegi kohta infot või vaja mingit infot/ülesandeid töötajale anda;

– Mingi ilmnenud lahendamist vajav probleem.

Juht ise nimetab seda “tagasiside andmiseks” (“annan ju töötajatele teada, kui on mingi probleem”).

3) “Tagasiside saamine”

Kui töötajal on juhilt midagi vaja, pöördub ta juhi poole:

– Töötaja vajab juhilt millegi kohta infot;

– Mingi ilmnenud lahendamist vajav probleem.

Juht ise nimetab seda “tagasiside saamiseks” (“saan ju teada, kui on mingi probleem meeskonnas”).

NB! Sama loogika kehtib ka meeskonnasisese infovahetuse kohta, mida juhid sageli nimetavad “meeskonnasiseseks tagasisidestamiseks” (kuigi tegelikkuses toimub vaid töine infovahetus nii individuaalselt, koosolekutel kui digikanalites).

4) “Tublid ja iseseisvad töötajad”

Kui kummalgi probleeme üksteisega pole või infot vahetada pole vaja, siis üksteist ei tülitata. Juhid ise nimetavad seda sageli “hästi toimivaks meeskonnaks” (pole ju vajadust liialt sekkuda, mistõttu on tegemist väga tublide töötajatega!).

5) Aasta suursündmus – ARENGUVESTLUS

1x/a kohtutakse arenguvestlusel (hea muidugi, kui see vähemalt 1x/aastaski toimub!), mille eesmärk on hinnata tulemusi, püstitada eesmärke ja rääkida palgast/preemiast.

Juht ise nimetab seda “töötajatega tegelemiseks”, kus tema sooviks minna vestlusega ka veidi sügavamale ja rääkida teemadel nagu töörõõmu/tööpiina allikad, töötaja karjääri- ja arenguplaanid, ja muidugi ka anda ning saada TAGASISIDET.

Kuna aga eelneva aasta jooksul on suheldud ainult töistel teemadel või ka niisama lobisetud töövälistel teemadel (esimesed 4. punkti), puudub sellest suhtest tegelikult sügavam avatus ning usaldus, mis oleks vajalikud selliste vestluste pidamiseks. Kuna usaldust piisavalt ei ole, ja suhe on üsna pinnapealne, ongi sellistel teemadel (töörõõm, tööpiin, tagasiside jms) rääkimine mõlemale osapoolele veidi ebamugav, mistõttu jäävadki sageli need jutud rääkimata.

Tagasiside kultuuri loomiseks teadvusta suhte sügavamaid kihte

Oma töös hakkasin “tagasiside-kultuuri” loomiseks meeskonnas kasutama 3-kihilist tagasisidestamise mudelit, mis võimaldab esmalt teadvustada, ja seejärel kasutusele võtta 3 tagasisidestamise tasandit.

1) Tööga seotud “tagasiside” (roheline ehk turvaline)

Esimene, väline kiht, on tööga seotud vestlused. Ka seda võib teatud mõttes nimetada tagasiside andmiseks/saamiseks, aga tegelikkuses toimub sellel tasandil lihtsalt tööalane infovahetus (seepärast on sõna “tagasiside” ka jutumärkides).

Kuna juhi ja töötaja (või ka meeskonnaliikmete vahel) vahel on töösuhe, ei eelda nendel teemadel rääkimine ka erilist avatust ja usaldust. Mõlemad osapooled on ju huvitatud tööalaste eesmärkide saavutamist, mistõttu on väga lihtne nendel teemadel ka üksteisele “tagasisidet anda”. Sellest tulenevalt on selle taseme jutud ka üsna turvalised ehk “roheline”.

Just siia tasandile jääb sageli ka selline juhtide retoorika nagu “Mul on uks alati avatud, kui sul peaks mingeid muresid tekkima”. Kuna juhti huvitab enda ja töötaja edu, leiab ta alati aega nendel teemadel rääkimiseks.

2) Sinu tööga seotud tagasiside (oranž ehk ettevaatlik)

Sellel tasandil jõuame alles nö päris tagasisidestamise juurde, sest mängu tuleb inimeste käitumine, millel on juba küljes isiklik mõõde. Kuna jutud lähevad siin rohkem isiklikuks, ei pruugi osapooled nendel teemadel rääkides tunda ka ennast nii mugavana, millest ka “oranž” värv – tuleb läheneda veidi ettevaatlikumalt!

Näiteks kuuluvad siia tasandile jutud sellest, kuidas juht oma rollis hakkama saab. Kui rohelisel tasandil arutatakse (“antakse tagasisidet”), kuidas läheb projekti, kliendi või eelarvega, siis oranžil tasandil räägitakse sellest, kuidas läheb juhil meeskonnajuhina – nt kui palju ta oma töötajaid tunnustab, kas ta on loonud meeskonda tugeva meeskonnavaimu, kui kättesaadav ta juhi/inimesena on jms.

Samuti puudutab see muidugi töötaja hakkama saamist enda rollis, millest rääkimine võib olla juhile samuti üsnagi ebamugav, sest tuleb minna veidi isiklikumaks (töötaja reaktsioone on raskem ka ette näha).

Kas ja millal Sina viimati oma juhiga oranžidel teemal rääkisid? Kas oled millalgi tema juurde läinud, et mitte rääkida tööst, vaid sellest, kuidas juht oma juhi tööga hakkama saab? Kuidas ta sellele reageeris?

3) Sinu kui isikuga seotud tagasiside (punane ehk ohtlik)

Inimestena identifitseerime ennast oma väärtuste kaudu, millest tulenevalt kujunevad ka meie mõtteviisid, hoiakud ning käitumine. Kui keegi seab kahtluse alla meie väärtuseid, põhimõtteid, hoiakuid ja sellest tulenevat käitumist, kipume sageli võtma seda otsese isikliku rünnakuna.

Just seetõttu on punase tasandi jutud sageli isegi ohtlikud – need käivad justkui meie kui inimese, mitte enam meie kui töötaja pihta. Ja siit võivad alguse saada juba reaalsed inimeste vahelised konfliktid.

Praktikas tähendab see olukorda, kus jutt ei liigu enam juhi või töötaja käitumiste suunal vastavates rollides, vaid nende kui inimeste suunal nimetatud rollide taga. Kes aga julgeks oma juhile öelda, et asi pole mitte selles, kuidas sa juhina käitud, vaid selles, missugune inimene sa oled?

Tugevad suhted saavad alguse võimalusest rääkida kõigest

Paljudes meeskondades on mõeldamatu rääkida tööasjade kõrval ka kellegi (eriti juhi!) hakkama saamisest konkreetses rollis, või lausa inimesest endast (tema väärtustest, käitumistest jms). Keskkond selleks pole lihtsalt piisavalt turvaline.

Kahjuks aga just “rohelise” ja “oranži” tasandi teemad on need, mis päriselt inimeste vahel konflikte tekitavad ja nad lahku ajavad. Nii nagu ei lähe abikaasad üldjuhul lahku seepärast, et nad ei suutnud otsustada, kas maja värvida pruuniks võik kollaseks, ei lähe ka juhi ning töötaja teed üldjuhul lahku seepärast, et ei suudetud kokkuleppele jõuda, kas sotsiaalmeedias teha 3 või 5 postitust nädalas. Need mõlemad kuuluvad “rohelise” tasandi juttude juurde.

Ei, lahku minnakse nii era- kui tööelus seepärast, et inimene käitub vastuvõetamatult abikaasa või kolleegi/juhi rollis, või on inimeste vahel põhimõtteliselt väärtuste konfliktid.

Just nendel põhjustel lagunevad perekonnad, mille tulemusena jäävad lapsed ilma oma vanematest. Ning samuti lagunevad nendel põhjustel meeskonnad, mistõttu jäävad organisatsioonid ilma jõust eesmärkide elluviimisel.

Loo oma meeskonda kultuur, kus saab rääkida rohelisest punaseni

Kui sa soovid seda vältida, tasub tõsiselt tegelda meeskonda “tagasiside-kultuuri” loomisega. See ei ole sündmus, vaid teekond, millel on oma kindlad meetodid ning juhtimisinstrumendid.

Kui sa soovid oma meeskonda kultuuri, kus inimesed julgevad ja soovivad vestelda kõikidel teemadel, ja seda eesmärgiga muutuda meeskonnana tugevamaks, kutsun sind 28.mail toimuvale juhtimiskoolitusele “Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas”. Uuri lisaks ja registreeri soodushinnaga siin.