Categories
Blogi

Kuidas juhina liikuda edasi “arenguvestlustest” päriselt töötajat arendavate vestlusteni?

Kas sinu meeskonnas toimuvad igal aastal arenguvestlused? Kui jah, siis kas need vestlused ka päriselt kedagi arendavad või nendes eduelamust tekitavad? Või on tegemist lihtsalt järjekordse rutiinse tegevusega, mille tegelikku mõju keegi ei mõõda ega väärtusta?

Teadusuuringud näitavad, et enam kui 50% juhtidest peab arenguvestluseid ebaefektiivseteks ja ajaraiskamiseks (CEB, 2016). Samas, kui vestlused on läbi viidud hästi, võivad need töötaja motivatsiooni ja pühendumust tõsta kuni 40% (HBR, 2018). Miks siis nii paljud juhid ikkagi arenguvestluste väärtust ei mõista?

Eesti organisatsioonide 4 rühma

Oma koolitaja ja konsultandi 10+ aastasele kogemusele toetudes julgen jagada Eesti organisatsioonid arenguvestluste osas 4 suurde rühma:

  1. Vestluseid ei toimu üldse. Neis organisatsioonides pole arenguvestlused juhtimiskultuuri osa. Kas ajapuudusel, juhtide oskuste nappusel või mõnel muul põhjusel, aga töötajatega struktureeritud vestlusi lihtsalt ei peeta.
  2. Vestlused toimuvad sunniviisiliselt. Siin organisatsioonis juhid küll vestlevad töötajatega, aga teevad seda vaid seepärast, et personaliosakond käsib. Sisuliselt teevad nad seda lihtsalt “linnukese kirja” saamise nimel.
  3. Vestlused toimuvad veendumusest. Nende organisatsioonide juhid mõistavad vestluste olulisust nii töötaja kui tööandja jaoks. Nad näevad vestlustes võimalust arenguks ning peavad neid vabatahtlikult ja hea meelega.
  4. Vestlused on asendunud 1:1 koostöökohtumistega. Need on organisatsioonid, kus traditsioonilised aastapõhised arenguvestlused on asendunud palju tihedamate 1:1 kohtumistega juhi ja töötaja vahel. Juhid teevad neid rõõmuga, sest näevad nende mõju igapäevases suhtluses, usaldustasemes ja seeläbi ka tulemuslikkuses.

Mõttekoht! Huvitav on see, et just esimese ja teise rühma ehk vestlusi mitte tegevate või sunniviisiliselt tegevate juhtide meeskondades esineb sageli usalduse ning koostööga probleeme. Info ei liigu, pinnapealsed probleemid jäävad lahendamata, head inimesed lahkuvad ootamatult. Paradoksaalselt ei oska juhid neid probleeme aga vestluste puudumisega seostada.

Miks vestlustest loobutakse?

Miks siis ikkagi nii paljud juhid arenguvestluste väärtust ei mõista? Toon välja mõned võimalikud põhjused:

  • “Niigi on kiire.” Üheks levinud vabanduseks on ajapuudus. Eriti just esimese tasandi juhid tunnevad, et nad on niigi igapäevatööga üle koormatud, mistõttu pole lisaaega kuskilt võtta.
  • “Igapäevaselt suhtleme niikuinii.” Paljud juhid usuvad, et töötajaga iga päev nähes ja vesteldes saavad kõik vajalikud teemad jooksvalt räägitud. Miks siis seda formaalselt üle korrata?
  • “Ei oska hästi vestelda.” On juhte, kes tunnevad ennast töötajaga silmast silma olles ebamugavalt. Kas siis oskamatusest, julguse puudumisest või hirmust sügavamate teemade ees, aga nad pigem väldivad neid olukordi.
  • “Vestlustest pole kasu.” Need, kes on proovinud, on sageli pettunud. Tundub nagu vestlus ei muudaks midagi – inimene on pärast samasugune kui enne. Seega tundub kogu üritus ajaraiskamisena.

Need on mõistetavad, aga siiski ekslikud uskumused. Kui 1:1 vestlused on läbi viidud õigel viisil, võivad need olla üks võimsamaid juhtimistööriistu.

Mida teha teisiti?

Siin on mõned soovitused, kuidas muuta oma 1:1 vestlused päriselt arendavateks:

  1. Kohtu regulaarselt, mitte kord aastas. Inimsuhted, eriti usalduslikud tööalased suhted, ei sünni üleöö. Need vajavad pidevat tähelepanu ja hoolt. Seepärast on mõttekam kohtuda töötajaga tihedamalt, näiteks kord kuus või kvartalis. Nii püsib fookus ja side.
  2. Ära keskendu ainult numbrilistele eesmärkidele. Aasta alguses seatud mõõdikutest kinnihoidmine võib olla vajalik, aga see ei tohiks olla ainus vestluse fookus. Oluline on rääkida ka töötaja väljakutsetest, õppimistest, ideedest. Vahel piisab lihtsalt ära kuulamisest.
  3. Küsi häid küsimusi. Võta see aeg, et päriselt oma inimest tundma õppida. Selle asemel, et ise rääkida, küsi avatud küsimusi: “Mis sulle meie meeskonna/organisatsiooni juures meeldib?”, “Mida sa sooviksid, et meil oleks rohkem/vähem?”, “Kuidas mina saan sind veel paremini toetada?”
  4. Loo turvaline õhkkond. Et inimene saaks end avada, peab ta ennast turvaliselt tundma. Näita üles siirast huvi, väldi hinnangute andmist, hoia vestlus konfidentsiaalsena. Lase inimesel olla tema ise.
  5. Jälgi tema kehakeelt. Inimesed ei ütle alati välja, mida nad mõtlevad. Õpi märkama nende hääletooni, näoilmeid, kehahoiakut. Need annavad vihjeid selle kohta, mis on tema jaoks oluline või mis teda häirib.
  6. Lõpeta konkreetse sammuga. Iga vestlus peaks lõppema mingi tegevusega, olgu see siis uus õppimisvõimalus, projekti algatamine või lihtsalt järgmise kohtumise kokkuleppimine. See annab vestlusele konkreetsema väljundi.
  7. Ole ise eeskujuks. Kui sa ei usu vestluste väärtusse ja ei võta neid tõsiselt, siis ei tee seda ka sinu meeskond. Ole ise see muutus, mida sa soovid näha. Näita üles pühendumist, ole kohal ja kuula päriselt.

Kuidas ületada juhina iseenda hirmud ja kahtlused?

Nagu eespool mainitud, on paljude juhtide jaoks kõige suuremaks takistuseks iseenda sisemised kahtlused ja hirmud. Hirm ennast avada, näidata haavatavana. Hirm, et ei osata õigeid sõnu leida, et jutt saab ruttu otsa. Need on inimlikud ja mõistetavad tunded. Siin on mõned soovitused nende ületamiseks:

  1. Tunnista oma hirme. Esimene samm on oma hirmude ja kahtluste teadvustamine ning tunnistamine. Juba see, et sa ütled endale “Ma kardan end avada” või “Ma kardan, et mul pole midagi tarka öelda”, vähendab nende hirmude võimu sinu üle. Sa ei lase neil enam alateadlikult sinu käitumist juhtida.
  2. Mõista, et ka sinu töötajad on inimesed. Sageli kujutame endale ette, et teised on meist kuidagi paremad, targemad, enesekindlamad. Tegelikult on kõigil omad hirmud ja kahtlused. Ka sinu töötaja võib tunda end ebakindlalt või kardab, mida sina temast arvad, kui ta ennast vestlusel avab vms. Selle teadmine võib aidata sul end vähem üksinda tunda.
  3. Alusta väikestest sammudest. Sa ei pea kohe hakkama sügavaid hingeanalüüse tegema. Alusta lihtsalt huvi üles näitamisest, küsi kuidas töötajal läheb, mida ta nädalavahetusel tegi. Harjuta lihtsalt kohalolekut ja kuulamist. Küll suuremad teemad tulevad aja jooksul.
  4. Harjuta, harjuta, harjuta. Nagu iga uue oskuse puhul, muutub ka vestlemine aja ja harjutamisega kergemaks. Esimesed korrad võivad tunduda kohmetud ja ärevad, aga mida rohkem sa teed, seda loomulikumaks see muutub. Ära anna alla esimeste komistuste juures.
  5. Kasuta tugimaterjale. Sul ei pea kõik küsimused ja teemad peas olema. Pane endale kirja mõned suunavad küsimused või teemad, millest tahad rääkida. Nii on sul alati miski, millest kinni haarata, kui jutt kipub soikuma. Siin aitab sind hästi näiteks PlanPro juhtimistarkvara.
  6. Mõista, et sa ei pea kõikidele küsimustele vastuseid teadma. Juhi roll ei ole olla kõiketeadja, vaid suunaja ja toetaja. On täiesti okei öelda “Ma ei tea, aga ma uurin selle kohta” või “See on hea küsimus, mõtleme koos sellele”. Sinu ausus ja autentsus on olulisemad kui täiuslik kompetents.
  7. Fookus on teisel inimesel, mitte sinul. Kui tunned end ebakindlalt, meenuta, et kogu vestluse eesmärk on toetada töötajat. Sinu hirmud ja kahtlused ei ole kõige olulisemad sellel vestlusel. Suuna oma tähelepanu teisele inimesele, uuri tema mõtteid ja tundeid. See aitab sul enda sisemisest dialoogist välja tulla.

Pea meeles, et hirm ja ebamugavustunne on täiesti normaalsed. Need on märgid sellest, et sa astud oma mugavustsoonist välja, õpid ja kasvad. Võta neid kui teejuhte, mitte takistusi. Kindel on see, et need taanduvad aja ja harjutamisega.

Kuidas kommunikeerida muutust meeskonnale?

Nüüd, kui oled ise valmis vestlustega alustama, on oluline ka meeskonda ette valmistada. Eriti just nendes meeskondades, kus varem pole vestlused tavapärased olnud, võib see tekitada kõhklusi ja küsimusi. Need on mõned soovitused selle sujuvamaks muutmiseks:

  1. Selgita muutuse põhjust. Anna oma meeskonnale teada, miks sa soovid hakata regulaarseid 1:1 vestlusi pidama. Räägi ausalt oma soovist neid paremini tundma õppida, toetada nende arengut, luua tugevamat meeskonda. Mida selgemad on sinu kavatsused, seda vähem ruumi jääb kõhklusteks.
  2. Rõhuta vestluste eesmärki. Tee selgeks, et need vestlused ei ole hindamiseks või kontrollimiseks, vaid koostöö ja usaldusliku suhte loomiseks. Sinu eesmärk on kuulata, mõista ja toetada, mitte kritiseerida või suuniseid jagada.
  3. Selgita vestluste formaati. Anna teada, kui tihti plaanid kohtuda, kui pikad vestlused on, kas need toimuvad kontoris või mujal. Mida rohkem infot inimestel on, seda vähem on neil põhjust ärevuseks.
  4. Jäta ruumi küsimusteks ja tagasisideks. Pärast muutuse teatavaks tegemist küsi meeskonnalt, mida nemad sellest arvavad. Kas neil on ettepanekuid või muresid? Ole avatud nende sisendile ja valmis vastavalt kohanduma.
  5. Tee selgeks, et see on vabatahtlik. Kui mõni töötaja tunneb, et ta ei ole veel 1:1 vestlusteks valmis, siis ära sunni. Lase teada, et sinu uks on alati avatud, kui nad soovivad rääkida, aga sa ei võta seda isiklikult, kui nad kohe ei soovi.
  6. Alusta vestlustega järk-järgult. Sa ei pea kõigi töötajatega korraga alustama. Alusta näiteks oma otseste alluvatega (kui juhid mitut tasandit) ja liigu sealt edasi. Või alusta lihtsalt nendega, kes on ise huvitatud. Nii muutuvad kohtumised samm-sammult mugavamaks ning teised näevad ka positiivset eeskuju.
  7. Jaga oma õppimiskohti. Vestluste käigus õpid sa oma töötajate kohta palju uut. Jaga neid õppetunde (konfidentsiaalsust rikkumata) oma meeskonnaga. Näiteks “Vestlustest olen õppinud, et meie meeskond väärtustab väga paindlikkust” või “Olen avastanud, et paljud meist soovivad rohkem väljakutseid”. See näitab, et vestlused on väärtuslikud mitte ainult sulle, vaid kogu meeskonnale.

Kokkuvõttes, kommunikatsioon on võti. Mida läbipaistvam ja kaasavam oled muutuste sisseviimisel, seda vastuvõtlikum on su meeskond. Ja ära oota täiuslikkust – alusta sealt, kus oled, ning õpi ja kohane koos oma inimestega.

Kokkuvõte

Jah, 1:1 vestlused võtavad aega ja energiat. Aga kui vaadata nende pikaajalisemat mõju – töötaja areng, meeskonna sidusus, organisatsiooni tulemuslikkus – siis on see aeg ülihästi investeeritud.

Seega, kui oled mõelnud:

  • Miks mu meeskonnas on nii palju rahulolematust või lahkujaid?
  • Miks head ideed kuidagi elluviimiseni ei jõua?
  • Miks ma ei kuule olulistest probleemidest enne, kui on liiga hilja?

Siis on ehk aeg vaadata ausalt otsa enda vestluspraktikatele. Võib-olla ei vaja sa mitte veel ühte meeskonnakoosolekut, koolitust või töötajate rahulolu-uuringut, vaid lihtsalt tõhusamaid, siiramaid vestlusi oma inimestega.

See pole kerge tee, aga usalduse ja inimliku kontakti mõttes on see ainus õige tee. Mitte ainult organisatsiooni, vaid ka juhi enda arenguks.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

  1. Millal oli sinu viimane sisuline 1:1 vestlus iga oma otsese alluva töötajaga? Kuidas see läks?
  2. Mis on sinu jaoks kõige suuremad takistused või hirmud seoses 1:1 vestluste pidamisega? Kuidas sa saaksid neid ületada?
  3. Mida tähendaks sinu jaoks edukas 1:1 vestlus? Kuidas sa teaksid, et vestlus täitis oma eesmärgi?
Categories
Blogi

Kuidas juhtida inimest, kes on küll super-spetsialist, aga kelle käitumine mõjub tiimile demotiveerivalt?

Kas tunned ära sellise olukorra?

Sinu meeskonnas on inimene, kes on oma eriala tõeline hiiglane. Tema teadmised ja oskused on alati meeskonnale toeks, ilma temata jääks paljud keerulised probleemid lahendamata. Aga samas on ta inimesena keeruline. Talle ei meeldi meeskonnatöö, ta kaldub olema kriitiline ja ta ei tee saladust sellest, et peab kolleege rumalateks.

Mida peaksid juhina tegema?

See on üks suurimaid dilemmasid juhtimises. Kas eelistada tulemusi tiimitundele? Kas taluda pealtnäha “toksilist” käitumist ülihea töövõimekuse nimel?

Või riskida supertalendi kaotamisega meeskonna tervise huvides? Nagu paljudes juhtimisolukordades, pole siin ühest õiget vastust. Aga proovime leida mõningad suunised, mis võivad aidata.

Mõista käitumise taga peituvaid põhjuseid

Esmalt, püüa mõista selle inimese käitumise motiive. Inimesed ei ole kunagi keerulised lihtsalt igavusest või kiusu pärast. Nende käitumine juurdub alati mingis sügavamas vajaduses või hirmus.

Kas ta kardab, et teised ei hinda tema kompetentsi? Kas ta tunneb, et peab oma staatust pidevalt tõestama? Kas ta võib-olla ei tunne end meeskonnas turvaliselt?

Nagu psühholoog Alfred Adler on öelnud: “Kõik inimeste välised käitumismustrid on tingitud sisemisest ebakindlusest. See on universaalne seaduspärasus.”

Kui suudad mõista selle inimese sisemist ebakindlust, oled astunud suure sammu edasi tema tõelise mõistmise ja abistamise suunas.

Proovi luua usalduslik suhe

Selle mõistmise saavutamiseks on vaja usalduslikku suhet. See inimene peab tundma, et ta saab sinuga rääkida ilma hinnanguid kartmata. Ta peab uskuma, et sinu eesmärk pole teda muuta, vaid mõista ja toetada.

Aga kuidas sellist suhet luua? Siin mõned soovitused:

  1. Ole uudishimulik, mitte hukkamõistev. Kui ta teeb midagi, mis tundub imelik või sobimatu, ära esimese hooga kritiseeri (ka mõttes!). Küsi avatud küsimusi: “Mis pani sind nii reageerima?”, “Kuidas sa end selles olukorras tundsid?”.
  2. Tunnusta tema tugevusi. Näita üles siirast lugupidamist tema oskuste ja panuse vastu. Ära karda öelda: “Sinu ekspertiis on meile väga oluline”, “Me ei saaks ilma sinuta hakkama”. See aitab tal tunda end väärtustatuna.
  3. Näita üles haavatavust. Jaga ka enda väljakutseid ja ebakindlusi oma töös. See aitab tal näha, et sa oled inimene nagu temagi, mitte “täiuslik ülemus”. See loob pinnase vastastikuseks usalduseks.

Loomulikult võtab usalduse tekkimine aega. Aga kui oled kannatlik ja järjepidev, võid jõuda punkti, kus ta on valmis sinuga avameelselt rääkima oma sügavamatest vajadustest ja hirmudest.

Väldi ultimaatumeid

Kui oled temaga usalduse saavutanud, on aeg rääkida tema käitumise mõjust meeskonnale. Siin on aga ülioluline vältida ultimaatumeid või ähvardusi stiilis “Kui sa ei muutu, siis…”. See paneb ta tõenäoliselt veel rohkem kaitsesse ja süvendab probleemi.

Selle asemel keskendu tagajärgedele ja ühisele eesmärgile. Selgita rahulikult, kuidas tema käitumine võib teisi mõjutada: “Kui sa ütled, et see ülesanne on lihtne, võivad teised tunda, et nende väljakutseid ei võeta tõsiselt.” Või “Kui sa teiste ideid kritiseerid, võivad nad karta edaspidi oma mõtteid jagada”.

Seejärel too fookusesse meeskonna ühine siht: “Me kõik tahame, et meie projekt õnnestuks ja kliendid oleksid rahul. Kuidas saaksime sinu oskusi parimal viisil rakendada nii, et kõik tunneksid end kaasatuna?”

Loo talle turvaline ruum

Kui ta on nõus oma käitumist kohandama, aita tal leida viise, kuidas oma frustratsiooni või ebakindlust konstruktiivselt väljendada. Näiteks võid pakkuda välja:

  • Regulaarsed 1:1 vestlused sinuga, kus ta saab oma muresid jagada
  • Võimaluse olla mentoriks või koolitajaks teistele, et ta tunneks, et tema teadmisi väärtustatakse
  • Keerulisemate ülesannete suunamist temale, et ta saaks oma kompetentsi rakendada ilma teistega võrdlemata

Sisuliselt on sinu eesmärk luua talle “turvaala”, kus ta tunneb, et tema vajadused on täidetud ja ta ei pea oma staatuse pärast võitlema.

Kokkuvõte: Empaatia ja ausus on võtmetähtsusega

Nagu näha, pole ühtki kiiret või lihtsat lahendust. Ülimalt võimeka, aga keerulise inimese juhtimine nõuab sinult empaatiat, kannatlikkust ja julgust avatud vestlusi pidada. Aga see on seda väärt.

Kui suudad luua keskkonna, kus ta tunneb end turvaliselt ja väärtustatuna, on suur tõenäosus, et tema keeruline käitumine väheneb. Ta võib muutuda rohkem meeskonnale orienteerituks, kui tema sügavamad vajadused on täidetud.

Sellest võidab lõpuks terve meeskond. Teised liikmed tunnevad, et nende heaolu on sama oluline kui tulemused. Ja sinu super-spetsialist saab keskenduda sellele, mida ta kõige paremini oskab – oma töö virtuoossele tegemisele.

Lõpetuseks, pea alati meeles:

  • Püüa mõista inimese käitumise sügavamaid põhjuseid
  • Loo usalduslik suhe läbi uudishimu, tunnustuse ja haavatavuse
  • Keskendu tagajärgedele ja ühistele eesmärkidele, mitte ähvardustele
  • Loo talle turvaline ruum oma kompetentsi rakendamiseks
  • Ole valmis pühendama aega ja energiat – kiireid lahendusi ei ole

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

  1. Kas sinu meeskonnas on praegu mõni keeruline, aga ülimalt võimekas inimene? Kui jah, siis mida oled juba teinud, et teda mõista ja kaasata?
  2. Milline on sinu enda sisemine reaktsioon, kui keegi käitub “tülikalt” või “toksiliselt”? Kas pigem tõmbud eemale ja väldid konflikti või lähed kuumavereliselt “lahingusse”? Mõtle, kuidas see võib mõjutada sinu võimet selliste olukordadega rahulikult toime tulla.
  3. Kuidas saaksid oma meeskonnas üldisemalt luua kultuuri, kus inimesed tunnevad end turvaliselt oma raskusi ja ebakindlusi jagama? Millised oleksid esimesed sammud selles suunas?

PS. Sa ei pea juhina seda teekonda üksi ette võtma. Kui sul on muresid või küsimusi, räägi nendest oma kolleegide, oma juhi või coachiga. Keeruline inimene võib sinu jaoks olla ka väärtuslik õppetund juhtimise põnevas maailmas, aga üksi selle probleemiga maadlemine võib su enda kurnatuse piirile viia.

Categories
Blogi

5 sammu, kuidas avastada ja maksimaalselt ära kasutada oma meeskonna tugevusi ning talenti

Kas teadsid, et ainult kolmandik inimestest tunneb, et saab tööl iga päev oma tugevusi kasutada? See tähendab, et enamik töötajaid ei saa rakendada oma tõelisi andeid. Miks see nii on? Ja kuidas saavad juhid aidata oma meeskonnal oma talente avastada?

Kool ja ühiskond ei toeta tugevuste avastamist

Põhjus peitub osaliselt meie haridussüsteemis ja ühiskondlikes hoiakutes. Lapsest saadik hinnatakse meid peamiselt standardiseeritud akadeemiliste saavutuste alusel. Keskendutakse sellele, mida laps peaks oskama, mitte niivõrd tema unikaalsetele tugevustele.

Seda mõtteviisi illustreerib hästi Sir Ken Robinsoni populaarne TED kõne “Koolid tapavad loovuse”:

“Meie praegune haridusparadigma põhineb akadeemilisel võimekusel. Ja seal valitseb hierarhia. Hierarhia tipus on matemaatika ja keeled, siis humanitaarained. Hierarhia põhjas on kunstiained. Haridussüsteem peaks otsima igas lapses tema talenti. Aga me oleme loovuse välja juurinud.”

Nii satuvad tööturule noored, kellel pole olnud võimalust oma tõelisi tugevusi avastada. Nad on harjunud mõõtma oma väärtust kitsaste kriteeriumite alusel.

Tugevustega tegelemine on äriline hädavajadus

Kui täiskasvanud ei tea oma tugevusi, kandub see üle ka tööellu. Samas näitavad uuringud, et tugevuste kasutamine mõjutab oluliselt töösooritust:

  • Näiteks on Gallup leidnud, et töötajad, kes saavad iga päev oma tugevusi kasutada, on kuni 8% produktiivsemad ja 15% vähem tõenäolised lahkuma.
  • Ja töötajad, kes oma tugevusi ei kasuta, usuvad 40% vähem oma panuse olulisusesse ja on 30% vähem pühendunud.

See näitab otseselt, et tugevuste tuvastamine pole lihtsalt tore lisavõimalus, vaid kriitiline äriline vajadus.

Kuidas aga aidata oma meeskonnal oma talente leida?

1. Pane tähele, mis hästi õnnestub

Esimene samm tugevuste avastamisel on jälgida, millised tegevused kellelgi loomupäraselt hästi välja kukuvad. Talent avaldub oskustes, mis aitab teha teatud ülesandeid lihtsamalt ja kergemini kui teistel. Sellisel juhul ei nõua sedalaadi ülesannete sooritamine ülemäärast pingutust, vaid tundub inimesele loomulik (mõnikord isegi mänguline).

Mõned näited:

  • Näiteks suudab keegi sinu tiimis alati hoomata suurt pilti ja näha, kuidas erinevad osad kokku sobivad. Ta naudib strateegilisi arutelusid ja saab ka keerulistes olukordades hakkama.
  • Mõnel teisel on aga anne numbrite ja analüüsiga. Ta märkab mustreid andmetes, mida teised ei näe. Temast saavad kõik aru, kui ta keerulisi teemasid selgitab.
  • Või on sul keegi kolmas, kes suhtub alati inimestesse positiivselt. Ta oskab konflikte lahendada ja inimesi ühise eesmärgi nimel tööle panna. Talle usaldatakse ka kõige delikaatsemaid probleeme.

Niisiis pane tähele, mida sinu meeskonnaliikmed väga hästi ja suisa loomupäraselt teevad. Need on vihjed nende tugevuste kohta.

NB! Siin on oluline aga meeles pidada, et alati ei pruugi teatud ülesannete lihtne sooritamine olla seotud tugevustega, vaid vilumusega. Me suudame mõned ülesanded lihtsalt ära õppida ning nende sooritamine muutub meile lihtsaks. Seetõttu tasub siin topelt-kontroll teha, kas ka järgmine punkt on täidetud – kas need ülesanded annavad ka energiat?

2. Jälgi, mis annab energiat

Teine viis tugevuste äratundmiseks ongi jälgida, millised tegevused inimesi innustavad – annavad nendele energiat. Loomupärased talendid on need, millega tegelemine ei kurna, vaid annab juurde jõudu ja motivatsiooni.

Me kõik teame usutavasti tegevusi, mille järel oleme läbi nagu tühjaks pigistatud sidrunid. Ja nende kõrval võib olla ülesandeid, mis meid tõeliselt innustavad ja mille lõpetamisel tunneme, et energiat on rohkem kui alustades.

Näiteks võid avastada, kuidas:

  • Keegi muutub alati elevaks, kui saab klientidega suhelda. Ta naudib nii müügikohtumisi kui ka keeruliste probleemide lahendamisele. Need väljakutsed ei kurna teda, vaid tekitavad hasarti.
  • Keegi teine aga armastab süveneda keerulistesse ja tehnilistesse probleemidesse. Kui teised väsivad, läheb tema alles hoogu. Ta ei saa enne rahu, kui on asja endale selgeks teinud.
  • Ja kolmandal tiimiliikmel säravad silmad alati pärast tähtsaid esinemisi. Olgu see meeskonna koosolek või kliendiüritus – iga võimalus end väljendada ja inimesi kaasa haarata teeb talle rõõmu.

Seega pööra tähelepanu ka sellele, milliste ülesannetega tegeledes su töötajad kiirgavad energiast. See viitab nende loomupärastele tugevustele.

3. Palu teistelt tagasisidet

Mõnikord on enda kohta asju lihtsam avastada teiste inimeste silmade läbi. Kolleegid, mentorid, kliendid, sõbrad ja pereliikmed märkavad sageli andeid, mida me ise ei oska väärtustada.

Mõned soovitused tagasiside kogumiseks:

  • Julge oma töötajaid küsima lähedastelt, milles nemad nende tugevusi näevad. Lähedaste arvamus võib anda väärtuslikku ja erapooletut infot.
  • Korralda meeskonnas regulaarselt tagasiside seansse, kus inimesed jagavad, mida nad üksteises hindavad. Loo keskkond, kus kõik julgevad ausalt rääkida.
  • Kogu klientidelt ja partneritelt tagasisidet selle kohta, milliste töötajate oskusi või omadusi nad kõige rohkem väärtustavad. See annab infot tugevuste kohta, mis avalduvad just töökeskkonnas.

Välise vaatenurga abil on võimalik märgata tugevusi, mida inimene ise liiga iseenesestmõistetavaks peab.

4. Paku mitmekesiseid ülesandeid

Inimesel on raske oma talente avastada, kui tal pole võimalust erinevaid rolle proovida. Tihtipeale ei tea me oma varjatud võimeid enne, kui saame end uues olukorras proovile panna.

Kuidas pakkuda meeskonnale mitmekesisust?

  • Anna inimestele võimalus osaleda erinevates projektides. Julgusta neid astuma üles ka sellistesse rollidesse, mis pole otseselt nende ametikirjelduses.
  • Roteeri meeskonnaliikmeid regulaarselt erinevate funktsioonide vahel. See annab võimaluse katsetada uusi vastutusalasid ja avastada uusi külgi.
  • Loo turvaline keskkond, kus ebaedu pole hukka mõistetud. Julgusta inimesi mugavustsoonist välja astuma ja riskima, et nad saaksid end proovile panna.

Erinevate ülesannete kaudu avanevad sageli ootamatud tugevused, mida inimesed ise ei osanud endale omistada.

5. Kasuta tugevusi uute väljakutsete andmiseks

Kui oled tiimi tugevused kaardistanud, kasuta seda infot, et pakkuda neile sobivaid arengu- ja karjäärivõimalusi. See ei tähenda ainult praeguste annete rakendamist, vaid ka nende kasvatamist läbi uute ülesannete.

Kaalu näiteks järgmisi võimalikke stsenaariume:

  • Sa näed, et kellelgi on annet strateegiliseks mõtlemiseks (ta tuleb koosolekul alati välja pikaajaliste plaanidega jms). Sa võid pakkuda talle võimalust juhtida järgmise aasta äriplaani koostamist.
  • Või näed, et kellelgi paistab olevat väga suur empaatiavõime. Miks mitte paluda tal hakata kõige keerulisemaid kliendisuhteid hoidma ja parandama? Või tiimis olevat pingetega tegelema.
  • Või märkad, et kellelgi on väga tugevad analüüsioskused. Proovi anda talle ülesandeks luua uusi raporteid ja mõõdikuid, mis aitavad ettevõttele tähtsat infot jälgida.

Sellised tugevustel põhinevad väljakutsed aitavad töötajatel kasvada ja oma tõelist potentsiaali avastada. See hoiab neid motiveeritud ja pühendununa ning nii kasvatad oma meeskonda tõelisi talente.

Muuda oma meeskond talendisõbralikuks

Tugevuste avastamine ja kasvatamine ei ole ühekordne projekt, vaid pidev protsess. See nõuab juhilt järjekindlat tähelepanu ja pühendumist. Aga see on seda väärt!

Organisatsioon, kus kõik saavad teha seda, milles on parimad, on nagu hästi toimiv orkester. Iga inimene mängib instrumenti, mis talle kõige paremini sobib. Koos luuakse sümfooniat, millest igaüks on võimeline.

Alusta oma meeskonnast. Loo keskkond, mis kutsub inimesi oma andeid avastama ja rakendama. Tee tugevustele keskendumine oma juhtimise nurgakiviks. Usu, et igas inimeses peitub unikaalne talent, mida maailm vajab.

Juhi roll on olla nagu aednik, kes aitab igal taimel õitseda just sellisena nagu tema loodus ette näeb. Mõni vajab rohkem päikest, teine rohkem varju. Aga kõik väärivad tähelepanu ja hoolt.

Aidates oma meeskonnal hiilata, annad sa panuse millessegi suuremasse kui vaid oma organisatsiooni edu. Sa aitad inimestel saada selleks, kelleks nad on loodud olema. See on kingitus neile ja kingitus maailmale.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

  1. Millised on sinu enda tugevused juhina? Kuidas saad neid veelgi rohkem oma meeskonna heaks rakendada?
  2. Milliseid muutusi saad teha oma värbamis- ja arenguprotsessides, et tugevused oleksid fookuses?
  3. Kuidas saad julgustada oma alluvaid tugevustele keskenduma ka oma meeskondades?

PS. Maailm muutub paremaks, kui igaüks meist saab särada oma parimate võimete valguses. Juhina on sul privileeg seda muutust juhtida. Asu teele ja lase talentidel õide puhkeda!

Categories
Blogi

Miks mõned juhid mitte kunagi edukaks ei saa? Adam Grant, Brené Brown ja Simon Sinek selgitavad.

Oled sa kunagi mõelnud, mis eristab tõeliselt head juhti lihtsalt ametipositsioonil olevast inimesest? Kas selleks on oskus inimesi inspireerida, neile suunda näidata või hoopis oskus ennast juhtida? Kuulates hiljutist vestlust Adam Granti, Brené Browni ja Simon Sineki vahel, jäi kõlama üks oluline mõte – juhtimine on ennekõike inimestevaheline kunst, mitte tehniline oskus.

Grant, Brown ja Sinek on kõik oma valdkonna tipptegijad ning mõjutanud miljonite juhtide mõtteviisi. Aga mis teeb nende mõtted eriliseks? See, et nende käsitlus juhtimisest on sügavalt inimlik. Juhtimine ei ole lihtsalt tulemuste saavutamine, vaid see, kuidas sa inimesi kohtled ja millise energia sa meeskonda tood.

Kas sa oled juhina eneseteadvustav või lihtsalt autoriteet?

Brown tõi välja lihtsa, kuid sügava mõtte: „Kes sa oled, see on see, kuidas sa juhid.“ See tähendab, et enne kui saad hakata teisi juhtima, pead juhtima iseennast. Sinek lisas omalt poolt, et tõeline liider loob keskkonna, kus inimesed tunnevad end turvaliselt ja väärtustatuna. Kui seda ei ole, siis on tegemist lihtsalt „bossiga“, mitte liidriga.

Paljud juhid usuvad, et nende peamine ülesanne on protsesside ja inimeste kontrollimine. Aga kui me vaatame tõeliselt edukaid juhte, siis nad ei kontrolli – nad loovad ruumi, kus inimesed tahavad ise oma parima anda. Kas sina oled loonud oma meeskonnas sellise ruumi?

Juhtimine algab eneseteadvustamisest

Adam Grant rääkis ühest uuringust, mis näitas, et juhtimiskoolitustest saavad kõige enam kasu need, kes juba on head juhid. See tundub vastuoluline – kas mitte just keskpärased või halvad juhid ei peaks rohkem õppima? Aga probleem pole selles, et nad ei saa õppida. Probleem on selles, et nad ei teadvusta, et neil on üldse midagi õppida.

Eneseteadvustamine on oskus märgata oma käitumist ja selle mõju teistele. Halb juht ei küsi kunagi endalt, kuidas tema sõnad ja otsused töötajaid mõjutavad. Hea juht küsib seda pidevalt. Kui sa tahad oma juhtimisoskusi tõeliselt arendada, küsi endalt:

  • Kas mu inimesed tunnevad end minu juhtimise all päriselt kuulduna?
  • Kas ma olen avatud muutustele või klammerdun oma harjumustesse?
  • Kas ma julgen endalt küsida, kuidas minu juhtimisstiil teisi mõjutab?

Kas sa oled kiire rääkija või mõjuv rääkija?

Üks huvitav teema, mis vestluses üles kerkis, oli juhi suhtlemisstiil. Grant tõi välja uuringu, mis näitab, et kiire rääkimine võib jätta nutika mulje, aga kui sa räägid liiga kiiresti, ei mõjuta sa inimesi. Lahendus? Tempo vaheldamine. Kui tahad midagi olulist rõhutada, räägi aeglasemalt ja sügavamalt. Kui tahad energiat tekitada, kasuta kiiremat tempot.

Juhtimine on suuresti kommunikatsioon. Kuidas sa juhina räägid? Kas su meeskond kuulab sind, sest sa räägid huvitavalt, või lihtsalt ootab, et sa lõpetaksid?

Empaatia ja eneseohverdus – kus on piir?

Paljud juhid usuvad, et suurepärane juht on see, kes alati oma inimesi teenib. Aga kas pidev eneseohverdus on jätkusuutlik?

Brown hoiatas, et empaatia ja hoolivus võivad muutuda enesehävituslikuks, kui nendega ei kaasne piire. „Sa ei saa anda seda, mida sul endal pole,“ ütles ta. See tähendab, et kui juht ise on läbi põlenud ja väsinud, ei saa ta ka oma meeskonda toetada.

Sinek lisas, et „suur erinevus on teenimise ja märtriks olemise vahel.“ Juhi ülesanne pole ennast ohverdada, vaid luua süsteemid, mis toetavad nii tema enda kui ka meeskonna heaolu.

Kas sa juhina hoolitsed enda energia ja vaimse tervise eest? Või oled sa langenud lõksu, kus arvad, et hea juht peab alati endast viimase välja pigistama?

Miks paljud ei taha juhiks saada?

Üks tänapäeva juhtimise suur probleem on see, et paljud noored ei taha juhtideks saada. Nad näevad juhtimist kui stressirohket ja energiat nõudvat rolli, mis ei too piisavalt rahulolu. Kuidas seda muuta?

Sinek ja Brown rõhutasid, et juhiks olemine peab muutuma meeldivamaks ja tähendusrikkamaks. Inimesed peavad nägema, et juhtimine ei ole ainult kontrollimine ja tulemuste saavutamine – see on inimeste inspireerimine ja aitamine.

Kui me tahame, et rohkem inimesi tahaks juhtida, peame juhtimist kui nähtust ümber mõtestama. Kas sinu organisatsioonis nähakse juhtimist kui bürokraatiat või kui võimalust midagi päriselt muuta?

Millal on õige aeg juhina tagasi astuda?

Viimase suure küsimusena küsiti, millal on õige aeg juhina tagasi astuda?

Sinek ütles, et suurepärased juhid teavad, millal on aeg teatepulk edasi anda. Kui juht näeb, et tema oskused ja visioon ei ole enam meeskonnale parimad, on parem lahkuda enne, kui ta hakkab edu takistama.

Brown lisas, et kui juht hakkab keskenduma ainult iseendale ja mitte enam meeskonnale, on aeg teha paus ja mõelda, kas see koht on talle veel õige.

Kas sina tajud oma positsiooni nii, et sa kasvatad juhina oma meeskonda või takistad nende arengut?

Juhtimise tulevik: mida sa tegelikult pead oskama?

Vestlusest joonistus välja mitu olulist oskust, mis on tänapäeva juhile hädavajalikud:

  • Eneseteadvustamine – kas sa mõistad ja tunnistad oma mõju teistele? Ja kas oled valmis sellest ka teistega rääkima?
  • Usaldus ja inimlikkus – kas sa lood meeskonnas keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna? Kas teadvustad psühholoogilise turvalisuse olemasolu tiimis ja töötad teadlikult selle kallal?
  • Kommunikatsioon – kas sa oskad rääkida nii, et su sõnad mõjuksid? Kas pöörad tähelepanu teadlikult sellele?
  • Piiride seadmine – kas sa oled teenija või märter? Kas teed nendel teadlikult vahet?
  • Tähenduse loomine – kas juhtimine sinu meeskonnas on inspireeriv või pelgalt administreerimine?

Juhtimine pole staatiline – see on pidev enesearengu protsess. Kui sa tahad tõeliselt edukaks saada, küsi endalt: millist juhti ma ise järgida tahaksin? Ja hakka siis selleks juhiks

Küsimused mõtisklemiseks juhile

  1. Millist tüüpi juht sina oled – kas su meeskond usaldab sind?
  2. Kas sa oled valmis muutma oma juhtimisstiili või oled kinni vanades harjumustes?
  3. Kuidas sa hoolitsed oma vaimse ja füüsilise energia eest juhina?
  4. Kas sinu organisatsioonis on juhtimine midagi, mida inimesed tahavad teha?
  5. Kuidas sina tajud oma positsiooni – kas sa kasvatad juhina oma meeskonda või takistad nende arengut?
Categories
Blogi

Oluline lahendus juhtide probleemidele on liikumine puudusteadvusest eduteadvusesse

Kirjutasin kunagi artiklis „Kas sa juhid oma äri ja meeskonda läbi helesiniste või mustade prillide?“ sellest, kui oluline on juhtimises hakata märkama oma mõttemustreid ja neid teadlikult suunata rohkem optimistlikematele radadele. Positiivse psühholoogia eksperdid nimetavad seda teadlikuks õpitud optimismi arendamiseks. Kas sellest ka praktikas tegelikult kasu on?

Auditeerida ei tasu ainult ettevõtteid, vaid ka iseennast

Kas sa oled kunagi oma mõtlemisele auditit teinud? Psühholoogide sõnul käib keskmise inimese peast läbi päeva jooksul umbes 50 000 mõtet. Kas seda kõike on üldse võimalik auditeerida (nendest teadlikuks saada)?

Usutavasti mitte! Küll aga võime oma emotsionaalsete seisundite kaudu aimu saada, kas keskendume rohkem positiivsele või negatiivsele. Kas sa nendele seisunditele oled sa kunagi auditit teinud?

Näiteks, kas sa oled teadlik oma mõtlemise ja emotsioonide harjumustest, teades, et nendel on kalduvus mõjutada sinu tulevikku? Ja seda mitte mingis esoteerilises, vaid üsnagi praktilises võtmes. On ju isegi Albert Einstein öelnud välja rumaluse definitsiooni: „Rumal on see inimene, kes teeb kogu aeg samu asju, aga ootab teistsuguseid tagajärgi“.

Selles artiklis sai selgeks, et tagajärjed on tingitud meie käitumisest, mis omakorda on mõjutatud meie tujudest, meeleoludest ehk emotsioonidest, ja need omakorda meie mõtteharjumustest. Ning kui need on pigem negatiivsusele kaldu, kipuvadki meie elusündmused ja tulemused korduma.

Kui sa oled tänastega rahul, võid selle artikli lugemise lõpetada. Kui aga tunned oma elus selles osas arenguruumi, tasub tegelikult alustada oma igapäevase meeleseisundi (mõtte + emotsioonid) auditist.

Suur hulk ühiskonnast elab pidevas puudusteadvuses

Negatiivsele keskendumine tähendab tegelikkuses pidevas puudusteadvuses elamist. Juhtimise kontekstis tähendab see konstantset keskendumist sellele, mis on valesti ja millest on juhil ning meeskonnas puudu. Kuna aga juht mõõdab oma meeskonna tulemusi enda standardite järgi, millele üldjuhul ei suudagi ükski meeskond täielikult vastata, võibki täiesti õigustatult juhile pidevalt tunduda, et midagi on valesti ja puudu.

Pannes siia juurde juhi töövälise mõõtme- rahulolu oma isikliku karjääri, sissetuleku, saavutuste jms – , mille hindamisel võib kasutada juht aga ise ebatäpseid allikaid (meedia, sotsiaalmeedia jms), võib see ainult tema puudusteadvuses elamist võimendada. Meile kõikidele ju võib tunduda ümbritsevat keskkonda ja teisi inimesi hinnates, et nendel läheb veidi paremini (sest enamus näitab välja ju ainult õnnehetki).

Muuda võrdlusbaasi, ja su maailm muutub

Loomulikult sõltub see alati, kellega end võrdleme, aga me ju kipume end võrdlema alati nendega, kelle kogemuse suunas me soovime liikuda.

Kui ma olen näitleja, võtan usutavasti aluseks tippnäitlejad Eestis ja välismaal. Kui olen ärimees, võtan eeskujuks tippettevõtjad, ja kui olen juht, võin aluseks võtta kellegi, kelle sarnaseks me juhina muutuda soovime (soovime sama edukad olla).

See võib aga olla lõks, millest väljapääs on puudusteadvusest eduteadvusesse liikumine ehk teadlik keskendumine reaalsusele – esiteks läbi nähes oma võrdlusbaasi vildakuse, ja teiseks hakates keskenduma rohkem sellele, mis on meie elus hästi, mitte sellele, mis on halvasti (millest on puudu).

Pane oma aju enda kasuks tööle

Just seda positiivse psühholoogia eksperdid ka ütlevad: mida enam aju keskendub positiivsele, seda lihtsam on tal leida positiivset juurde. Seda protsessi juhib meie ajus retikulaarne juhtimissüsteem, mille ülesandeks on “otsustada”, mida meie teadvusesse lasta. Kuna väidetavalt võtab aju sekundis vastu miljardeid bitte informatsiooni, mida kõike üheaegselt me teadlikult protsessida ei suuda, peabki aju tegema valiku, mida meile “näidata” ja mida mitte.

Ja millele muule on tal valiku tegemisel toetuda peale selle, mis paistab meie jaoks olevat oluline. Ja mis paistab olevat ajule meie jaoks oluline? Eks ikka see, millest kõige rohkem mõtleme. Ning olemegi lõksus – keskendudes asjadele, mida soovime oma elus vähem näha, toob aju just selle laadset infot ümbritsevast keskkonnast meile juurde arvates, et see läheb meile korda, ja soovime seda rohkem “näha”.

Ainuke viis sellest tsüklist väljumiseks on hakata keskenduma rohkem asjadele, mida elus hindame, ja mida soovime päriselt rohkem kogeda. Seeläbi programmeerime ajas ümber ka oma aju, hakates üha rohkem märkama võimalusi selle ellu toomiseks.

Kas kõlab liiga müstiliselt? Ainuke viis teada saada on järele proovida..

Categories
Blogi

Missugust koolitust su meeskond tegelikult vajab – meeskonnatöö koolitust või meeskonnatunde koolitust?

Meeskonda võib defineerida kahe teguri kaudu:
a) kõikidel inimestel on meeskonnas ühine eesmärk;
b) meeskonnaliikmed vastutavad ühiselt selle eesmärgi saavutamise eest.

Juhul, kui need 2 tingimust ei ole täidetud, ei saagi tegelikult rääkida meeskonnast, vaid inimgrupist, kes töötavad koos kas siis geograafiliselt ühes paigas või lihtsalt ühes organisatsioonis.

Kahjuks paljud meeskonnad, kellega igapäevaselt oma töös kokku puutun, langevad sellesse teise, inimgruppide, kategooriasse. Need on toredad inimesed, kellel on tööleping ja kindlasti ka vastustustunne oma tööülesannete täitmise eest, aga paljud nendest ei ole omaks võtnud meeskonna ühist eesmärki (loe: nad ei tööta selle nimel, et meeskond oma tulemused ära teeks, vaid selle nimel, et nemad oma isiklikud tulemused ära teeksid), ja nad ei tunne vastutust, kas meeskond oma eesmärgid saavutab või mitte (see vastutus on delegeeritud juhile).

Meeskonnatöö koolitused siin sageli ei aita

Paljud meist on kuulnud ütlust „Train Skills. Hire Attitude”, mis eesti keeles võiks kõlada „Koolita oskuseid. Palka suhtumist”. Seda lähenemist soovitavad juhtidele paljud HR spetsialistide poolt kirjutatud raamatud, mida üldjuhul küll käsitletakse indiviidi põhise soovitusena (palgata õige suhtumisega inimene ja siis arendada tema erialaseid oskusi), aga tegelikult pädeb see soovitus väga edukalt ka meeskondlikul tasandil.

Viia meeskonnad nn metsa meeskonnatöö koolitusele, kus „harjutatakse” ja „praktiseeritakse” (mängu)koostööd või (mängu)meeskonnatööd, on sama, mis viia motivatsiooni kaotanud Eesti raamatupidajad Egiptuses asuva koostööpartneri juurde vaatama, kuidas nemad seal raamatupidamist teevad. Ja siis lasta nendel seal natuke kätt harjutada. Kindlasti meeldiks see raamatupidajatele väga ning arvatavasti annaksid nad sellisele reisikoolitusele tagasisideankeedis maksimumpunktid, aga see ei tähendaks, et nad naastes oma igapäevasele tööle motiveeritumad ja pühendunumad oleksid.

Sama kehtib ka selliste meeskonnatöö koolituste kohta, kus keskendutakse koostöö metsas “harjutamisele”. Me ei räägi ju 5 aastatest lastest, vaid täiskasvanud inimestest. Kõik täiskasvanud inimesed teavad, mida normaalne suhtlemine ja omavaheline koostöö tähendavad – seda ei ole vaja metsas õppida (millegipärast nad seda alati siiski ei tee!). Kindlasti on sellist tüüpi koolitused head meelelahutuslikud vaheldused, aga sisulise koostöö parandamiseks need pikaajalist mõju ei oma.

Parandada on vaja meeskonnatunnet

Nii nagu eespool toodud soovitus ütles, on tegelikult reaalse muutuse läbiviimiseks vaja mõtteviisi muutust. Sinu meeskonnaliikmete omavaheline madal koostöö ei ole tingitud mitte sellest, et nad ei teaks või ei oskaks koostööd teha, vaid sellest, et nad ei pea seda vajalikuks – nad ei soovi seda teha, sest nad ei usu sellesse meeskonda (sinusse kui meeskonnajuhti, teistesse meeskonnaliikmetesse, meeskonna visiooni või koguni sellesse organisatsiooni tervikuna). Teisiti öelduna puudub nendel meeskonnatunne ehk „meie”-tunne. Ja just selle loomisele, taastamisele või suurendamisele peaks meeskonnakoolitus oleme keskendunud.

Meeskonnatöö on oskus, mis tuleb peast, mõistusest. Meeskonnatunnetus on aga emotsioon, mis tuleb südamest. Süda (tunded) käib aga alati eespool mõistust. Seetõttu peaks ka iga juhi eesmärk olema inimesi üksteisele inimese tasandil (loe: emotsioonide tasandil) lähemale aidata, inimestel paremini teineteist mõista ja omavahelisi müüre lammutada. Selleks aga metsas turnimisest ei aita.

Selle saavutamiseks oleks vaja suurendada üksteisele avatust, siirast mõistmist ja soovi selles meeskonnas töötada ning selle nimel pühenduda. Jah, kindlasti aitavad sellisele koolitusel kaasa ka meeskonnamängud, aga nendel mängudel ei ole eesmärk pelgalt saada kogemust „koostööst”, vaid nende eesmärk on matkida tegelikke olukordi, millesse vähene meeskonnatunnetus inimesed viinud on, ning üheskoos siis lahendusi otsida, kuidas tekkinud kitsaskohti ületada ja meeskonnatunnetust taastada / suurendada.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas tunned oma meeskonnas olevat tugevat meeskonnvaimu? Kui kõrgelt seda 10 palli skaalal hindaksid?

2) Kuidas oled püüdnud meeskonnatunnet tugevdada? Kas oled adresseerinud sinu jaoks juhina muret tekitavaid hoiakuid ja käitumisi meeskonnas avalikult, või oled vaikselt lihtsalt motivatsiooni- ja meeskonnakoolitusi tellinud (lootes, et koos metsas turnimine võiks aidata päris probleemid lahendada)?

3) Mis toimuks sinu meeskonnas, kui kõik sealsed inimesed hakkaksid oma tööd ja vastutust tajuma rohkem meeskonna/juhi, mitte oma isikliku töö tasandilt?

Categories
Blogi

Mida tähendab olla hea juht?

Olen oma koolitaja teekonna vältel lugenud päris palju juhtimiskirjandust. Kui aga koolituste lõpus minult raamatusoovitust küsitakse, tuleb alati esimesena meelde see raamat: Mark Horstman “Tõhus juht”.

Põhjus selleks on väga lihtne – see raamat ei räägi suurtest organisatsioonilistest ideedest nagu strateegia, finantsplaneerimine või organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine, vaid keskendub paljuski sellistele teemadele, millega paljud klassikaks saanud juhtimisraamatud üldse ei tegele – nimelt, mida juht peab TEGEMA, mitte mida juht peab TEADMA juhtimisest? Teisiti öelduna ei keskendu see raamat sellele, kuidas juhte targemaks muuta, vaid kuidas neid inimeste suunal rohkem tegutsema panna.

Juhi silmaring on loomulikult oluline (aga sellest ei piisa)

Kahtlemata on juhi teadmised juhtimisest väga olulised. Ja võib ju öelda, et inimestega tegelemine on samuti vaid üks suund juhi igapäevastest tegevustes, küll aga oletatavasti kõige olulisem suund. Miks?

Nimelt, kui püüda määratleda juhi ülesandeid, siis võib neid laias laastus jagada kaheks:

  1. Korraldada meeskonnas tööd (ehk siis Eesmärgid – Tegevused – Tulemused)
  2. Motiveerida meeskonda (ehk siis Eesmärgid – INIMESED – Tegevused – Tulemused)

Need 2 punkti lahti kirjutatuna võib öelda, et iga juht vastutab lõpuks ainult ühe asja eest – et temale seatud ootused (eesmärgid) täituksid. Seetõttu ei saa töötajate motiveerimine (nendele töörõõmu pakkumine) olla eesmärk omaette, vaid vahend esimese eesmärgi –tulemuste saavutamise – tagamiseks.

Kahjuks aga ei oma enamus värskeid juhte selle “vahendi” kohta piisavalt teadmisi ning kogemusi. On nad ju ise olnud pikka aega spetsialistid ja keskendunud ainult 1.punktile – töö ning tulemuste korraldamine. Nüüd aga on nad uues rollis, ja nüüd vajavad nad teiste inimeste (oma meeskonna) panust selleks, et nemad sina juhina meeskonna / osakonna eesmärgid saavutaksid.

Missugune on siis hea juht?

Kui küsida töötajatelt, missugune on hea juht, siis vastatakse sellele üldjuhul selliste märksõnade kaudu: ta meeldib inimestele; ta suhtleb inimestega; ta on tark ning pädev oma alal; ta hoolib inimestest; ta on hea kuulaja; teda austatakse.

Kas sellise juhi alluvuses oleks hea töötada? Kahtlemata oleks! Samas on siin aga väike ohukoht. Nimelt, kui me defineerime head juhti ja juhtimist ainult nende märksõnade kaudu, siis ei pruugi juht siiski oma tegelikku eesmärki saavutada – näidata tulemust. Sellist juhti võib nimetada “meeldiva juhi sündroomi” all vaevlevaks juhiks. Ta võib oma meeldiv olemise soovi alla panna kannatama meeskonna tulemuse.

Seetõttu võibki öelda, et hea juht on tunnustav juht (Mark Horstmani keeles tõhus juht). Tunnustav juht on selline juht, kes teadvustab selgelt temale pandud ootust ning eesmärki – midagi saavutada. See on alati Fookus #1.

Samas ei eelda ta, et tema meeskond on sama huvitatud sellest eesmärgist, vaid teadvustab endale, et üks tema ülesandeid on motiveerida oma töötajaid selle tulemuse ühiseks saavutamiseks. Ja selleks tulevad mängu ka eespool kirjeldatud märksõnad – hoolivus, märkamine, arvestamine, kuulamine, tähelepanu pööramine, tunnustamine jne. Seda võibki nimetada tasakaaluks juhtimises – juht kasutab oma teadmisi, kogemusi ning oskusi selleks, et korraldada tööd, ning oma inimlikkust selleks, et hoida oma inimesi ja oma meeskond ühise orkestrina tööle panna.

Categories
Blogi

VIDEO I 3 põhjust, miks juht oma töötajaga kokku puutub

Suur hulk tänastest juhtidest ei tegele teadvustatult ja süsteemselt inimestega. Miks? Nimelt spetsialistist juhiks saanuna, jätkatakse tihti vana rolli käitumismustritega- unustades, et juhi roll nõuab ka süvendatud inimeste juhtimist (neist hoolimist, nende arendamist ja toetamist).

Tõeliselt tõhusad juhid mõistavad, et nende ülesanne pole mitte ainult info vahendamine või probleemide lahendamine, vaid ka töötajate tunnustamine ja nende panuse väärtustamine. Kui suhtlus juhiga piirdub vaid vajaliku info vahetamisega ja tööalaste probleemide lahendamisega, võib töötaja tunda end alahinnatuna ja tema motivatsioon võib langeda.

Seega on oluline, et juhid arendaksid oskusi mõista ja hinnata oma meeskonnaliikmeid mitte ainult töötajatena, vaid inimestena, aidates kaasa nende isiklikule ja professionaalsele kasvule.

Categories
Blogi

Need on olulised muutused, mis juhtimises viimase 100 aasta jooksul on toimunud

Palju räägitakse muutuvatest töötajate põlvkondadest ning kõigest muust, mis eristab meid ja meie eluolu 21. sajandil võrreldes eelneva saja aastaga. Tekib aga küsimus, kas ka näiteks inimeste juhtimine on viimase 100 aastaga mingi muutuse läbi teinud?

Usun, et paljud lugejad on minuga ühel meelel, et inimeste juhtimine tänastes organisatsioonides ei ole alati motiveeriv ja tunnustav. Samas aga isegi need inimesed, kes ise spetsialistina on igatsenud seda, et juhid ja ettevõtted nende panust märkaksid, muutuvad ise juhiks saades üsna kiiresti tähelepanematuks ning hoolimatuks juhiks. Millest see tuleneb?

Ehk tuleneb see sellest, et juhtimist ongi võimalik väga erinevalt defineerida. Viimased 100 aastat on juhtimist käsitletud kui millegi saavutamist inimeste kaudu, mis paratamatult viib ajas tundeni, et olen töötajana ressurss millegi saavutamiseks.

Teatud aja võib töötaja seda taluda ja sellega kui paratamatusega leppida, kuid ajas hakkab üha enam tal kaduma huvi ettevõtte nimel pingutamiseks ja tema fookust jätkub ainult isiklikule tööle (nii palju kui tema arvates palk seda väärib). Juhtidele see aga ei meeldi! Nemad soovivad töötajatelt omaniku-laadset mõtlemist, meie-tunde kultiveerimist ja ühiste eesmärkide nimel pingutamist. Kuidas seda vastuolu ületada?

Defineerime juhtimise uuesti

Üheks võimaluseks ongi üle vaadata oma juhtimisstiil. Kui eelnevad 100 aastat on õigustanud “käsin ja kontrollin” stiilis juhtimine (sest töötajad nägid oma tööd ainult elatise allikana), siis nii nagu on muutunud töötajate põlvkonnad (nende ootused tööle on muutunud), on ehk aeg ka juhtimises uude põlvkonda liikuda.

21. sajandi juhtimises ei käsitleta töötajat enam kui vajalikku “mutrit“ tehnilises protsessis, vaid kui reaalsete tunnete ja vajadustega päris-inimest, kelle üheks sooviks on lisaks palgale oma töölt veel midagi saada. Näiteks vähemalt natukenegi sellest (töö)rõõmu tunda!

Seda “midagi” saab pilti tuua aga ainult töötajate otsene juht. Selleks peab aga juht oma juhtimise paradigma ümber vaatama – mis on minu roll? Kas ma olen lihtsalt asjade korraldaja ja töötajate kontrollija, või olen ma siin selleks, et aidata oma töötajatel endast parim anda ning edukaks saada? Ja kui töötajad ei taha täna parimat anda, siis kas olen esimese asjana valmis nägema selles oma osa ka juhina?

Need kaks äärmust iseloomustavadki juhtimise põlvkondi. Kui esimese põlvkonna juht (Juht 1.0) oli boss, kes valitses hirmuga, siis teise põlvkonna juht (Juht 2.0) on “tark juht”, kes omast arust teab kõike, mistõttu ei vaevu ta kunagi peeglisse vaatama. Mitte kumbki nendest ei jõua aga päriselt inimesteni (sh nende tegelike probleemideni ja ka ideedeni), vaid põrkuvad vastu “oleme töötajad” müüri.

Alles kolmanda põlvkonna juhist (Juht 3.0) saab motivaator, kes on mõistnud töötajate tegelikku väärtust tema enda edule ning soovivad seetõttu integreerida oma igapäeva juhtimisse ka mitterahalisi motiveerimise viise ning tunnustava juhtimise põhitõdesid. Mis siis eelkõige iseloomustab kaasaegset, 21.sajandi juhti ja juhtimist?

Intelligentsuskvoot (IQ) vs Emotsionaalne intelligentsus (EQ)

Üks suurimaid erinevusi, mis on uue põlvkonna (kolmanda põlvkonna) juhtides toimunud, on IQ asemel ka oma emotsionaalsele intelligentsusele (EQ) tähelepanu pööramine. Emotsionaalse intelligentsuse all pean ma silmas oskust oma tundeid ja emotsioone jälgida ning seeläbi kontrollida; oma mõtteid ja arusaamu selgesõnaliselt väljendada ning oskust tunda empaatiat ning kasutada seda oma töötajatega suhtlemises.

Kui esimese põlvkonna juhid kippusid tähtsustama vaid oma mõistust ning keskenduma eelkõige protsesside juhtimisele, oskab tänapäeva juht anda oma tööle ka inimliku mõõtme. Ta soovib areneda inimesena, ennast ja oma emotsioone paremini valitseda, oma vigu läbi näha ja tunnistada ning endaga lihtsalt paremas kontaktis olla.

Kontrollimine vs suunamine

Teine suur muudatus, mille juhid on oma juhtimisstiilis läbi viinud, on mikromanageerimise asendamine juhendamise ehk suunamisega. Tänapäeva töötajad nimelt väärtustavad iseseisvust ja ruumi andmist rohkem kui kunagi varem ning seetõttu ei salli, kui neid käsutatakse või liigselt kontrollitakse. Juhi kohus on pigem hoida asjade kulgemisel silm peal ning vajadusel oma meeskonda hea nõu ja jõuga juhendada.

Mida juhid on aastakümnetega mõistnud, on usaldusväärse ja turvalise keskkonna olulisus töötajate motiveerimises ja tööle pühendumises. Kui varem käis kommunikatsioon juhtide ja nende alluvate vahel pigem käsutades ja käskides, siis tänapäeva juhid teavad, mida on töötajatel tegelikult vaja, et iseseisvalt oma tööülesanded ära teha.

Kui juht loob inspireeriva ja sõbraliku keskkonna, kuhu töötajal on mõnus igapäevaselt tulla, ei ole tal vaja töö osas näpuga järge ajada, sest töötaja näeb niigi juhi panust ning soovib talle täpselt samaga vastata.

Juhi identiteet vs haavatavus

Kui veel esimese põlvkonna juhid käisid ringi nina püsti ja kummis rinnaga – uskudes, et nad on oma alluvatest pea jagu üle, siis 21. sajandi juht käsitleb end täpselt samaväärse inimesena, kellel on omad head ja vead. Tänapäeval töömaastikul ei ole nimelt oluline teistest parem paista, vaid võimalikult haavatavaks ja ehedaks jääda.

Ka töötajad resoneerivad kõige enam nende juhtidega, kes tunnistavad oma vigu ja eksimusi, lubavad anda endale konstruktiivset tagasisidet ning ütlevad ausalt, kui nad midagi ei oska või ei tea. Kuna nüüdisaja juhtimises käib riskide võtmine ja seeläbi potentsiaalne läbi kukkumine igapäevaste juhi kohustuste juurde, ei ole juhtidel lihtsalt võimalik enam perfektse ja eksimatuna näida.

Ideaalse inimese kaitse taga istudes nimelt ei toimu ju meeskonnas mitte ühtegi uuendust, innovaatilist käiku ega ka arengut, sest iga samm tundmatusse kannab endaga kaasas võimalust eksida.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kuigi sa tead usutavasti palju kaasaegsest juhtimisest, aga kas oled selle päriselt ka oma juhtimisse integreerinud (kas sinu tiim ka kinnitaks mulle suletud uste taga, et sa oled tõeline kolmanda põlvkonna juht?!);

2) Mida tähendab ja kuidas väljendub emotsionaalne intelligentsus (EQ) sinu jaoks? Kas sa oled emotsionaalselt intelligentne juht? Kas ja kui tihti sa selle peale mõtled?

3) Mida tähendab haavatavus juhtimises sinu jaoks? Kõik juhid peavad teatud olukordades kandma juhi maski – olem tugevalt juhi rollis! Aga kas kasutad teadlikult juhtimises meetodeid, kus oled ise ja soodustad ka meeskonnas haavatavust, ausust ning autentsust suhetes?

Categories
Blogi

Just see on põhjus, miks ka teie meeskonnas võib olla nõrk “tagasiside-kultuur”

Nagu selles artiklis juttu oli, puudub paljudes meeskondades “tagasiside kultuur”, mille asemele on tekkinud enesenäitamise- ehk võistlev edukultuur. Juhte ajab see sageli aga segadusse, sest nende arvates on nende meeskondades juba tugev tagasiside kultuur.

Siiski oma meeskondi lähemalt vaatlema hakates võivad nad avastada, et sageli nimetatakse tagasiside-kultuuriks alljärgnevaid tegevusi meeskonnas:

1) Igapäevane suhtlus meeskonnas

Toimuvad regulaarsed koosolekud (millele lisanduvad “koridorijutud” ja “lõunalauajutud”), mille “eesmärgiks” on olla kursis üksteise tegemistega (sh ka üksteise tegemistega väljaspool tööd);


2) “Tagasiside andmine”

Kui juhil on töötajalt midagi vaja, pöördub ta töötaja poole:

– Juht vajab töötajalt millegi kohta infot või vaja mingit infot/ülesandeid töötajale anda;

– Mingi ilmnenud lahendamist vajav probleem.

Juht ise nimetab seda “tagasiside andmiseks” (“annan ju töötajatele teada, kui on mingi probleem”).


3) “Tagasiside saamine”

Kui töötajal on juhilt midagi vaja, pöördub ta juhi poole:

– Töötaja vajab juhilt millegi kohta infot;

– Mingi ilmnenud lahendamist vajav probleem.

Juht ise nimetab seda “tagasiside saamiseks” (“saan ju teada, kui on mingi probleem meeskonnas”).

NB! Sama loogika kehtib ka meeskonnasisese infovahetuse kohta, mida juhid sageli nimetavad “meeskonnasiseseks tagasisidestamiseks” (kuigi tegelikkuses toimub vaid töine infovahetus nii individuaalselt, koosolekutel kui digikanalites).


4) “Tublid ja iseseisvad töötajad”

Kui kummalgi probleeme üksteisega pole või infot vahetada pole vaja, siis üksteist ei tülitata. Juhid ise nimetavad seda sageli “hästi toimivaks meeskonnaks” (pole ju vajadust liialt sekkuda, mistõttu on tegemist väga tublide töötajatega!).


5) Aasta suursündmus – ARENGUVESTLUS

1x/a kohtutakse arenguvestlusel (hea muidugi, kui see vähemalt 1x/aastaski toimub!), mille eesmärk on hinnata tulemusi, püstitada eesmärke ja rääkida palgast/preemiast.

Juht ise nimetab seda “töötajatega tegelemiseks”, kus tema sooviks minna vestlusega ka veidi sügavamale ja rääkida teemadel nagu töörõõmu/tööpiina allikad, töötaja karjääri- ja arenguplaanid, ja muidugi ka anda ning saada TAGASISIDET.

Kuna aga eelneva aasta jooksul on suheldud ainult töistel teemadel või ka niisama lobisetud töövälistel teemadel (esimesed 4. punkti), puudub sellest suhtest tegelikult sügavam avatus ning usaldus, mis oleks vajalikud selliste vestluste pidamiseks. Kuna usaldust piisavalt ei ole, ja suhe on üsna pinnapealne, ongi sellistel teemadel (töörõõm, tööpiin, tagasiside jms) rääkimine mõlemale osapoolele veidi ebamugav, mistõttu jäävadki sageli need jutud rääkimata.


Tagasiside kultuuri loomiseks teadvusta suhte sügavamaid kihte

Oma töös hakkasin “tagasiside-kultuuri” loomiseks meeskonnas kasutama 3-kihilist tagasisidestamise mudelit, mis võimaldab esmalt teadvustada, ja seejärel kasutusele võtta 3 tagasisidestamise tasandit.

1) Tööga seotud “tagasiside” (roheline ehk turvaline)

Esimene, väline kiht, on tööga seotud vestlused. Ka seda võib teatud mõttes nimetada tagasiside andmiseks/saamiseks, aga tegelikkuses toimub sellel tasandil lihtsalt tööalane infovahetus (seepärast on sõna “tagasiside” ka jutumärkides).

Kuna juhi ja töötaja (või ka meeskonnaliikmete vahel) vahel on töösuhe, ei eelda nendel teemadel rääkimine ka erilist avatust ja usaldust. Mõlemad osapooled on ju huvitatud tööalaste eesmärkide saavutamist, mistõttu on väga lihtne nendel teemadel ka üksteisele “tagasisidet anda”. Sellest tulenevalt on selle taseme jutud ka üsna turvalised ehk “roheline”.

Just siia tasandile jääb sageli ka selline juhtide retoorika nagu “Mul on uks alati avatud, kui sul peaks mingeid muresid tekkima”. Kuna juhti huvitab enda ja töötaja edu, leiab ta alati aega nendel teemadel rääkimiseks.

2) Sinu tööga seotud tagasiside (oranž ehk ettevaatlik)

Sellel tasandil jõuame alles nö päris tagasisidestamise juurde, sest mängu tuleb inimeste käitumine, millel on juba küljes isiklik mõõde. Kuna jutud lähevad siin rohkem isiklikuks, ei pruugi osapooled nendel teemadel rääkides tunda ka ennast nii mugavana, millest ka “oranž” värv – tuleb läheneda veidi ettevaatlikumalt!

Näiteks kuuluvad siia tasandile jutud sellest, kuidas juht oma rollis hakkama saab. Kui rohelisel tasandil arutatakse (“antakse tagasisidet”), kuidas läheb projekti, kliendi või eelarvega, siis oranžil tasandil räägitakse sellest, kuidas läheb juhil meeskonnajuhina – nt kui palju ta oma töötajaid tunnustab, kas ta on loonud meeskonda tugeva meeskonnavaimu, kui kättesaadav ta juhi/inimesena on jms.

Samuti puudutab see muidugi töötaja hakkama saamist enda rollis, millest rääkimine võib olla juhile samuti üsnagi ebamugav, sest tuleb minna veidi isiklikumaks (töötaja reaktsioone on raskem ka ette näha).

Kas ja millal Sina viimati oma juhiga oranžidel teemal rääkisid? Kas oled millalgi tema juurde läinud, et mitte rääkida tööst, vaid sellest, kuidas juht oma juhi tööga hakkama saab? Kuidas ta sellele reageeris?

3) Sinu kui isikuga seotud tagasiside (punane ehk ohtlik)

Inimestena identifitseerime ennast oma väärtuste kaudu, millest tulenevalt kujunevad ka meie mõtteviisid, hoiakud ning käitumine. Kui keegi seab kahtluse alla meie väärtuseid, põhimõtteid, hoiakuid ja sellest tulenevat käitumist, kipume sageli võtma seda otsese isikliku rünnakuna.

Just seetõttu on punase tasandi jutud sageli isegi ohtlikud – need käivad justkui meie kui inimese, mitte enam meie kui töötaja pihta. Ja siit võivad alguse saada juba reaalsed inimeste vahelised konfliktid.

Praktikas tähendab see olukorda, kus jutt ei liigu enam juhi või töötaja käitumiste suunal vastavates rollides, vaid nende kui inimeste suunal nimetatud rollide taga. Kes aga julgeks oma juhile öelda, et asi pole mitte selles, kuidas sa juhina käitud, vaid selles, missugune inimene sa oled?


Tugevad suhted saavad alguse võimalusest rääkida kõigest

Paljudes meeskondades on mõeldamatu rääkida tööasjade kõrval ka kellegi (eriti juhi!) hakkama saamisest konkreetses rollis, või lausa inimesest endast (tema väärtustest, käitumistest jms). Keskkond selleks pole lihtsalt piisavalt turvaline.

Kahjuks aga just “rohelise” ja “oranži” tasandi teemad on need, mis päriselt inimeste vahel konflikte tekitavad ja nad lahku ajavad. Nii nagu ei lähe abikaasad üldjuhul lahku seepärast, et nad ei suutnud otsustada, kas maja värvida pruuniks võik kollaseks, ei lähe ka juhi ning töötaja teed üldjuhul lahku seepärast, et ei suudetud kokkuleppele jõuda, kas sotsiaalmeedias teha 3 või 5 postitust nädalas. Need mõlemad kuuluvad “rohelise” tasandi juttude juurde.

Ei, lahku minnakse nii era- kui tööelus seepärast, et inimene käitub vastuvõetamatult abikaasa või kolleegi/juhi rollis, või on inimeste vahel põhimõtteliselt väärtuste konfliktid.

Just nendel põhjustel lagunevad perekonnad, mille tulemusena jäävad lapsed ilma oma vanematest. Ning samuti lagunevad nendel põhjustel meeskonnad, mistõttu jäävad organisatsioonid ilma jõust eesmärkide elluviimisel.


Loo oma meeskonda kultuur, kus saab rääkida rohelisest punaseni

Kui sa soovid seda vältida, tasub tõsiselt tegelda meeskonda “tagasiside-kultuuri” loomisega. See ei ole sündmus, vaid teekond, millel on oma kindlad meetodid ning juhtimisinstrumendid.

Kui sa soovid oma meeskonda kultuuri, kus inimesed julgevad ja soovivad vestelda kõikidel teemadel, ja seda eesmärgiga muutuda meeskonnana tugevamaks, kutsun sind 28.mail toimuvale juhtimiskoolitusele “Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas”. Uuri lisaks ja registreeri soodushinnaga siin.