Just see on põhjus, miks ka teie meeskonnas võib olla nõrk “tagasiside-kultuur”

Nagu selles artiklis juttu oli, puudub paljudes meeskondades “tagasiside kultuur”, mille asemele on tekkinud enesenäitamise- ehk võistlev edukultuur. Juhte ajab see sageli aga segadusse, sest nende arvates on nende meeskondades juba tugev tagasiside kultuur.

Siiski oma meeskondi lähemalt vaatlema hakates võivad nad avastada, et sageli nimetatakse tagasiside-kultuuriks alljärgnevaid tegevusi meeskonnas:

1) Igapäevane suhtlus meeskonnas

Toimuvad regulaarsed koosolekud (millele lisanduvad “koridorijutud” ja “lõunalauajutud”), mille “eesmärgiks” on olla kursis üksteise tegemistega (sh ka üksteise tegemistega väljaspool tööd);

2) “Tagasiside andmine”

Kui juhil on töötajalt midagi vaja, pöördub ta töötaja poole:

– Juht vajab töötajalt millegi kohta infot või vaja mingit infot/ülesandeid töötajale anda;

– Mingi ilmnenud lahendamist vajav probleem.

Juht ise nimetab seda “tagasiside andmiseks” (“annan ju töötajatele teada, kui on mingi probleem”).

3) “Tagasiside saamine”

Kui töötajal on juhilt midagi vaja, pöördub ta juhi poole:

– Töötaja vajab juhilt millegi kohta infot;

– Mingi ilmnenud lahendamist vajav probleem.

Juht ise nimetab seda “tagasiside saamiseks” (“saan ju teada, kui on mingi probleem meeskonnas”).

NB! Sama loogika kehtib ka meeskonnasisese infovahetuse kohta, mida juhid sageli nimetavad “meeskonnasiseseks tagasisidestamiseks” (kuigi tegelikkuses toimub vaid töine infovahetus nii individuaalselt, koosolekutel kui digikanalites).

4) “Tublid ja iseseisvad töötajad”

Kui kummalgi probleeme üksteisega pole või infot vahetada pole vaja, siis üksteist ei tülitata. Juhid ise nimetavad seda sageli “hästi toimivaks meeskonnaks” (pole ju vajadust liialt sekkuda, mistõttu on tegemist väga tublide töötajatega!).

5) Aasta suursündmus – ARENGUVESTLUS

1x/a kohtutakse arenguvestlusel (hea muidugi, kui see vähemalt 1x/aastaski toimub!), mille eesmärk on hinnata tulemusi, püstitada eesmärke ja rääkida palgast/preemiast.

Juht ise nimetab seda “töötajatega tegelemiseks”, kus tema sooviks minna vestlusega ka veidi sügavamale ja rääkida teemadel nagu töörõõmu/tööpiina allikad, töötaja karjääri- ja arenguplaanid, ja muidugi ka anda ning saada TAGASISIDET.

Kuna aga eelneva aasta jooksul on suheldud ainult töistel teemadel või ka niisama lobisetud töövälistel teemadel (esimesed 4. punkti), puudub sellest suhtest tegelikult sügavam avatus ning usaldus, mis oleks vajalikud selliste vestluste pidamiseks. Kuna usaldust piisavalt ei ole, ja suhe on üsna pinnapealne, ongi sellistel teemadel (töörõõm, tööpiin, tagasiside jms) rääkimine mõlemale osapoolele veidi ebamugav, mistõttu jäävadki sageli need jutud rääkimata.

Tagasiside kultuuri loomiseks teadvusta suhte sügavamaid kihte

Oma töös hakkasin “tagasiside-kultuuri” loomiseks meeskonnas kasutama 3-kihilist tagasisidestamise mudelit, mis võimaldab esmalt teadvustada, ja seejärel kasutusele võtta 3 tagasisidestamise tasandit.

1) Tööga seotud “tagasiside” (roheline ehk turvaline)

Esimene, väline kiht, on tööga seotud vestlused. Ka seda võib teatud mõttes nimetada tagasiside andmiseks/saamiseks, aga tegelikkuses toimub sellel tasandil lihtsalt tööalane infovahetus (seepärast on sõna “tagasiside” ka jutumärkides).

Kuna juhi ja töötaja (või ka meeskonnaliikmete vahel) vahel on töösuhe, ei eelda nendel teemadel rääkimine ka erilist avatust ja usaldust. Mõlemad osapooled on ju huvitatud tööalaste eesmärkide saavutamist, mistõttu on väga lihtne nendel teemadel ka üksteisele “tagasisidet anda”. Sellest tulenevalt on selle taseme jutud ka üsna turvalised ehk “roheline”.

Just siia tasandile jääb sageli ka selline juhtide retoorika nagu “Mul on uks alati avatud, kui sul peaks mingeid muresid tekkima”. Kuna juhti huvitab enda ja töötaja edu, leiab ta alati aega nendel teemadel rääkimiseks.

2) Sinu tööga seotud tagasiside (oranž ehk ettevaatlik)

Sellel tasandil jõuame alles nö päris tagasisidestamise juurde, sest mängu tuleb inimeste käitumine, millel on juba küljes isiklik mõõde. Kuna jutud lähevad siin rohkem isiklikuks, ei pruugi osapooled nendel teemadel rääkides tunda ka ennast nii mugavana, millest ka “oranž” värv – tuleb läheneda veidi ettevaatlikumalt!

Näiteks kuuluvad siia tasandile jutud sellest, kuidas juht oma rollis hakkama saab. Kui rohelisel tasandil arutatakse (“antakse tagasisidet”), kuidas läheb projekti, kliendi või eelarvega, siis oranžil tasandil räägitakse sellest, kuidas läheb juhil meeskonnajuhina – nt kui palju ta oma töötajaid tunnustab, kas ta on loonud meeskonda tugeva meeskonnavaimu, kui kättesaadav ta juhi/inimesena on jms.

Samuti puudutab see muidugi töötaja hakkama saamist enda rollis, millest rääkimine võib olla juhile samuti üsnagi ebamugav, sest tuleb minna veidi isiklikumaks (töötaja reaktsioone on raskem ka ette näha).

Kas ja millal Sina viimati oma juhiga oranžidel teemal rääkisid? Kas oled millalgi tema juurde läinud, et mitte rääkida tööst, vaid sellest, kuidas juht oma juhi tööga hakkama saab? Kuidas ta sellele reageeris?

3) Sinu kui isikuga seotud tagasiside (punane ehk ohtlik)

Inimestena identifitseerime ennast oma väärtuste kaudu, millest tulenevalt kujunevad ka meie mõtteviisid, hoiakud ning käitumine. Kui keegi seab kahtluse alla meie väärtuseid, põhimõtteid, hoiakuid ja sellest tulenevat käitumist, kipume sageli võtma seda otsese isikliku rünnakuna.

Just seetõttu on punase tasandi jutud sageli isegi ohtlikud – need käivad justkui meie kui inimese, mitte enam meie kui töötaja pihta. Ja siit võivad alguse saada juba reaalsed inimeste vahelised konfliktid.

Praktikas tähendab see olukorda, kus jutt ei liigu enam juhi või töötaja käitumiste suunal vastavates rollides, vaid nende kui inimeste suunal nimetatud rollide taga. Kes aga julgeks oma juhile öelda, et asi pole mitte selles, kuidas sa juhina käitud, vaid selles, missugune inimene sa oled?

Tugevad suhted saavad alguse võimalusest rääkida kõigest

Paljudes meeskondades on mõeldamatu rääkida tööasjade kõrval ka kellegi (eriti juhi!) hakkama saamisest konkreetses rollis, või lausa inimesest endast (tema väärtustest, käitumistest jms). Keskkond selleks pole lihtsalt piisavalt turvaline.

Kahjuks aga just “rohelise” ja “oranži” tasandi teemad on need, mis päriselt inimeste vahel konflikte tekitavad ja nad lahku ajavad. Nii nagu ei lähe abikaasad üldjuhul lahku seepärast, et nad ei suutnud otsustada, kas maja värvida pruuniks võik kollaseks, ei lähe ka juhi ning töötaja teed üldjuhul lahku seepärast, et ei suudetud kokkuleppele jõuda, kas sotsiaalmeedias teha 3 või 5 postitust nädalas. Need mõlemad kuuluvad “rohelise” tasandi juttude juurde.

Ei, lahku minnakse nii era- kui tööelus seepärast, et inimene käitub vastuvõetamatult abikaasa või kolleegi/juhi rollis, või on inimeste vahel põhimõtteliselt väärtuste konfliktid.

Just nendel põhjustel lagunevad perekonnad, mille tulemusena jäävad lapsed ilma oma vanematest. Ning samuti lagunevad nendel põhjustel meeskonnad, mistõttu jäävad organisatsioonid ilma jõust eesmärkide elluviimisel.

Loo oma meeskonda kultuur, kus saab rääkida rohelisest punaseni

Kui sa soovid seda vältida, tasub tõsiselt tegelda meeskonda “tagasiside-kultuuri” loomisega. See ei ole sündmus, vaid teekond, millel on oma kindlad meetodid ning juhtimisinstrumendid.

Kui sa soovid oma meeskonda kultuuri, kus inimesed julgevad ja soovivad vestelda kõikidel teemadel, ja seda eesmärgiga muutuda meeskonnana tugevamaks, kutsun sind 28.mail toimuvale juhtimiskoolitusele “Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas”. Uuri lisaks ja registreeri soodushinnaga siin.