Töötajad soovivad rohkem tunnustust? Aga kuidas see töötajate „tunnustamine„ ja „innustamine“ ikka käib?

See on jätk artiklile “Kaks juhtimisalast paradoksi, mille teadvustamine aitaks juhtidel oma meeskondi motiveerida”, milles tutvustasin põnevat CV Keskuse uuringut, mille kohaselt ainult 29% töötajatest oma tänast juhti mõnele oma tuttavale soovitaksid.

Artikli lõpus jõudsime tõdemuseni, et kuigi töötajad hindavad juhtide poolset „töötajate väärtustamist“, tunnevad nad, et juhid ei tunnusta ega innusta neid piisavalt.

Tunnustamine ja innustamine – kas need üldse vajalikud on?

Need kaks sõna kuuluvad paljude juhtide jaoks „pehmete“ juhtimisvõtete maailma, millega nad väga tegemist teha ei taha. Ei saa ju nende mõju ikka Excelis mõõta, ja pealegi ootavad seda ainult nõrgad töötajad, kes ilma selleta hakkama ei saa (“tegijad leiavad oma motivatsiooni ise üles“, meeldib paljudele juhtidele mõelda).

Siiski näitas mainitud CV Keskuse uuring midagi muud – suur hulk töötajaid tunnevad, et juhid võiksid neid rohkem tunnustada ja innustada. Äkki tasubki siinjuures endalt küsida, kuidas ma enda jaoks täna tunnustamist ja innustamist määratlen? Ja kas ma täna teen neid piisavalt vältimaks ohtu, et töötajate motivatsioon selle tõttu langema hakkaks?

Üks levinumaid eksiarvamusi on see, et tunnustamine = kiitmine (komplimendid). Jah, meie keeleruumis võib neid kahte sünonüümidena võtta, aga praktikas tähendab tunnustamine (ja ka tunnustav juhtimine) midagi hoopis enamat/laiemat. Tunnustamise all võiksime määratleda kõiki neid juhi tegevusi, mis tekitab töötajates väärtustatuse tunde.

Põhimõtteliselt kuuluvad siia alla kõik tegevused, mida töötaja võib tõlgendada enda peas “Juht märkas mind“, „Ma olen juhile/meeskonnale vajalik“, „Ma olen juhile/meeskonna jaoks oluline“.

Missugused tegevused seda tunnet siis tekitavad? Usutavasti samad tegevused, mis tekitavad sellist tunnet meie sõpradele, lastele ja abikaasadele. Seetõttu ei tasukski ehk karta tõmmata paralleele juhtimise ja töövälise elu vahel, sest inimeste vahelised suhted on oma baasolemuselt üsnagi sarnased vaatamata sellele, kas need tekivad töö juures või isiklikus elus.

Oma tunnustava juhtimise programmis käsitlen töötajate tunnustamist lausa 7-sammulise teekonnana, mis hõlmab eneses juhi teadlikke tegevusi selleks, et

1) Töötajate sisemised motivaatorid (palga kõrval) välja uurida;

2) Ennast juhina analüüsida ja oma liidriks olemise arengukohad/võimalused välja selgitada;

3) Ühiste eesmärkide saavutamist soodustav meeskonnakultuur kujundada;

4) Töötajate iseseisvust ja vastutuse võtmise valmidust suurendada;

5) Motiveerivalt oma töötajatele tagasisidet anda ja endale tagasisidet saada;

6) Psühholoogilisi barjääre/distantsi meeskonnas vähendada ja avatust/usaldust suurendada;

7) Töötajate jaoks töö tähendusrikkamaks muuta (töö mõtet suurendada).

Kõikide nende tegevuste puhul peab juht hetkeks silmad oma arvutist üles tõstma ja need vähemalt mõttes oma töötajatele suunama. Lisaks eeldavad need 7 sammu oma töötajatele lähemale jõudmist, nendega usaldusliku ja avatud suhte loomist ja sisulisse dialoogi astumist (mitte ainult teemal „Kuidas sul selle kliendiga asjad sujuvad?“, vaid äkki hoopis „Kuidas sul endal siin päriselt sujub?“).

Innustamine on tunnustamise väike vend

Kui läbi nende 7 sammu (kahtlemata ei ole need ainukesed ja ainuõiged, aga need kindlasti töötavad) juht oma töötajate kohaolu ja panust rohkem märkama hakkab, võib tekkida põhjendatud küsimus, kas nüüd peaks neid eraldi veel innustama hakkama? Mu isiklik seisukoht on, et tõhusa tunnustamise tulemusena tekib innustamine juba orgaaniliselt.

Innustamine tähendab ju eelkõige kellegi emotsionaalset ja psühholoogilist toetamist mingi eesmärgi saavutamisel. Kui aga juht on oma töötajatega juba tugevas emotsionaalses ja psühholoogilises suhtes, on töötaja toetamine selle suhte loomulik osa. Mõlemad osapooled ju teavad, et tegemist on tööalase suhtega, mille eesmärgiks on koos midagi saavutada, mistõttu ei ole vaja eraldi „innustamisega“ tegelda.

Ehk tasub lihtsalt enda jaoks teadvusta loomuliku innustamise eeltingimusi, mida on 3:

1) Töötaja peab teadma täpselt, mida temalt oodatakse: selge ja konkreetne eesmärk

2) Töötajal peavad olema vahendid selle eesmärgi saavutamiseks: ressursid (sh psühholoogilised nagu „tunnustamine“)

3) Töötaja peab saama tagasisidet (nii positiivset kui arendavat), kuidas tal läheb: mängu seis

Kui sa juhina tagad, et sul on töötajatega kokku lepitud selged eesmärgid, nendel on olemas kõik vajalikud ressursid, ja nad saavad regulaarset tagasisidet (parim koht selleks on kahtlemata 1:1 koostöövestlused), on nad kindlasti innustunud endast parima andma. Ja juhil jääb üle ainult oma innustava juhtimise vilju nautida!

Küsimused juhile mõtisklemiseks

a) Kas küsid endalt mõnikord, kuivõrd mu töötajad võivad tunda, et nende panust tunnustan?

b) Kas tunned, et innustad täna oma töötajaid piisavalt, mis lihtsustaks nendel eesmärke kiiremini saavutada?

c) Kas artiklis mainitud 7-sammuline juhtimise süsteem paistab sulle vastuvõetav? Kui sa tunned, et sa juba seda kõike teed, siis pane kirja iga sammu juurde 1 konkreetne tegevus, mida sa teed vähemalt 1 x päevas, 1x nädalas, 1x kuus (näiteks, mida sa reaalselt teed regulaarselt selleks, et oma töötajate sisemiste motivaatoritega kursis olla; mida sa reaalselt teed regulaarselt selleks, et iseennast juhina analüüsida ja reflekteerida jne)?