fbpx

Töötajatele tagasiside andmise tööriist, mis päriselt töötab

Töötajatele tagasiside andmise keerukus on usutavasti tuttav igale juhile. Me oleme sotsiaalsed olendid, meile meeldib üksteisega rääkida, ja me saame “samale lainele” ainult juhul, kui me kuuleme ning teadvustame, mida teine meilt ootab ja meist arvab. See kehtib nii lähisuhetes, suhetes laste ja oma vanematega, aga kahtlemata ka töökeskkonnas. Samas on selge ka see, et positiivsetest asjadest rääkimine on lihtsam kui negatiivsetest. Positiivsele tagasisidele reageerivad inimesed üldjuhul positiivselt. Küll aga on suurem väljakutse öelda midagi korrigeerivat, kriitilist, negatiivset.

Valemeid on palju

Erinevaid tagasiside andmise valemeid on palju. Üks levinumaid nendest on nö võileiva stiil, kus alustada võiks positiivsega, siis rääkida negatiivsest ning lõpetada taas positiivsega. Iseenesest paistab see hea lähenemine, sest nii algus kui ka lõpp on positiivsed, aga psühholoogid hoiatavad siin, et inimesed reageerivad negatiivsele oluliselt teravamalt, ning samuti jääb ka negatiivne paremini meelde, mistõttu võivad kaks positiivset asja lihtsalt negatiivse varju jääda ja töötaja lahkub siiski segaste tunnetega.

Ma ise olen viimastel aastatel kõikides oma suhetes hakanud austama ausust ja avameelsust. Samas on võimalik aus ning avameelne olla ainult turvalises keskkonnas, kus ei pea muretsema öeldu tagajärgede pärast. Keskkond saab turvaline olla aga ainult juhul, kui inimesed saavad üksteise peale kindlad olla, et soovitakse üksteisele head. Need tingimused võiksid olla ideaalis tagatud ka töökeskkonnas – töötajad peaksid usaldama juhti ja kolleege, mistõttu ei peaks nad oma peas kogu aeg analüüsima, mida öelda ja mida mitte. See kehtib ka tagasiside andmise kohta.

Juhul, kui selline turvatunne on saavutatud, on lihtsam anda ning vastu võtta ka tagasisidet. Eks eeskuju loomulikult peab siin näitama juht, aga see on veidi teise artikli teema. Hetkel keskenduksime ühele tagasisidestamise valemile, mis paistab tõesti hästi töötavad.

Olukord – Käitumine – Mõju – Ettepanek

Esimest korda puutusin sedalaadi lähenemisega kokku Mark Horstmani raamatus “Tõhus juht”, mida ma kahtlemata soovitan väga lugeda. Tema räägib seal sellest põhjalikumalt ning veidi visuaalsemalt, aga põhimõte on sellel tagasiside mudelil selline:

Olukord

On mingi olukord, kus töötaja sulle oma käitumisega silma jäi. See võib olla sinu jaoks nii positiivne kui negatiivne olukord. Positiivne näiteks juhul, kui keegi, kes tavaliselt koosolekutel sõna ei võta, teeb seda. Negatiivne aga näiteks juhul, kui keegi koosolekul teist inimest oma jutuga katkestab.

Käitumine

Äärmiselt oluline on igasuguse tagasisidestamise puhul teadmine, et tagasisidet annad sa käitumise, mitte inimese kohta. Kui sa ütled inimesele, et sa oled “halb töötaja”, võib olla see liialt üldine ja palju segadust tekitav. Kui sa ütled inimesele aga, et “selline käitumine” jätab sulle kui (heale) töötajale halva maigu külge, on olukord hoopis midagi muud. Sama kehtib ka ju laste kasvatamisel – ükski laps ei ole oma olemuselt halb, küll aga võib nende käitumine teha teistele või nendele endale halba.

Mõju

Igal käitumisel on mõju. Positiivsel käitumisel on positiivne mõju. Negatiivsel käitumisel negatiivne mõju. Just mõju on see, miks see käitumine selle inimese puhul sulle silma jäi. Üle-eelmises punktis kirjeldatud näidete puhul:

  1. Kui muidu passiivne inimene võtab koosolekul sõna, on sellel positiivne mõju – ta tekitab arutelu, tema mõtted võivad viia uue lahenduseni jne.
  2. Kui inimene katkestab oma jutuga teist inimest, on sellel negatiivne mõju – teise inimese head mõtted ei pruugi meeskonnani jõuda, teine inimene tunneb end tõrjutuna ning ei soovi enam nii palju meeskonnale pühenduda jne.

Ning just mõju on ka see, mida sa tegelikult soovid tagasiside andmisega kas võimendada (positiivset mõju) või vähendada (negatiivset mõju).

Ettepanek

Enamikul juhtudel ei ole inimeste negatiivse käitumise taga pahatahtlikkust. Pigem on tegemist pimenurgaga – teadvustamata käitumisega. Ja just ettepanek oma käitumine üle vaadata võiks olla impulsiks oma käitumise korrigeerimiseks, või positiivse tagasiside puhul selle kordamiseks. Eelnevate näidetega jätkates võiks olla ettepanek ka tulevikus samamoodi sõna võtta. Ning negatiivse näite korral võiks olla ettepanek tulevikus jälgida enne jutu alustamist, et keegi teine samal ajal ei räägiks (oodata teise inimese jutt lõpuni).

Alusta positiivse tagasisidega turvalise keskkonna loomiseks

Läbi sellise 4 sammulise mudeli on paljud juhid oma tagasisidestamise efektiivsemaks muutnud. Enam ei ole vaja teha võileibu ja mõelda välja alati 2 lisateemat (“võileiva” puhul on alati 2 positiivset + 1 negatiivne käitumist vaja), vaid sa võid juhina igal ajahetkel just sellest konkreetsest käitumisest rääkida, mis sulle silma on jäänud.

Mark Horstman rõhutab oma raamatus veel mõnda olulist nüanssi:

  1. Kuna paljudes meeskondades ei ole tagasisidekultuuri (juhid ei ole harjunud tagasisidet andma ja töötajad ei ole harjunud tagasisidet kuulma), soovitab ta alustada esimesel 6 nädalal ainult positiivse tagasiside andmisega (kuna seda on lihtsam teha, siis on vaja see mudel muuta endale “suupäraseks”);
  2. Alati küsi enne tagasiside andmist luba. Tavaliselt öeldakse positiivseid asju kohe suusoojaks, sest ei ole vaja karta inimese reaktsiooni. Negatiivse tagasiside puhul küsitakse sageli aga näiteks, kas ma võin sulle midagi öelda? On ju selge, et sealt tuleb midagi negatiivset! Seetõttu tasubki alati küsida, kas ma võin sulle midagi öelda.
  3. Kui töötaja ütleb, et jah (mõnikord halva võib ta öelda ka “ei”, mida tuleb ka siis aktsepteerida), siis ütlegi lühidalt need 4 asja:
    1. Ma märkasin eile, et sa tegid (selles olukorras) seda (1 ja 2 samm – olukord ja käitumine)
    2. Minu jaoks on see väga oluline, sest see aitab/takistab …… (3 samm – mõju)
    3. Ma oleksin väga tänulik/mulle väga meeldiks, et sa tulevikus teeksid/väldiksid seda (4 samm – ettepanek, palve)
  4. Kasuta “teflonit”, kui töötaja tahab hakata diskuteerima. Mark Horstman rõhutab oma raamatus, et on hästi normaalne, et inimesed hakkavad toimunut õigustama, oma käitumist põhjendama jne (eriti on see loomulik muidugi negatiivse variandi puhul). Siin soovitab Horstman jääda “tefloniks”, mis tähendab seda, et sa aktsepteerid seda ja ütledki, et “jah, kõikidel juhtub” ja viid seejärel jutu uuesti ettepanekule. Asja mõte on selles, et minevik on olnud, ja pole vahet, kas töötaja käitus seal positiivselt või negatiivselt, muuta seda enam ei saa. Seetõttu tasub alati rääkida ning kokku leppida midagi tulevikuks (ettepanek) öeldeski, et “jah, see juhtus ning see on okei, aga mul oleks palve, et sa tulevikus teeksid asju nii”.
  5. Väldi omadussõnu ja kasuta rohkem olukorda kirjeldavaid tegusõnu. Omadussõnad annad meile ja olukorrale hinnanguid, mille all on aga alati subjektiivne interpretatsioon. Vältimaks tõlgenduste ruumi, kirjelda pigem konkreetselt, mis toimus. Näiteks väldi sõnastust, et “kellelegi oma jutuga sisse sõitmine koosolekul on väga ebaviisakas (hinnang)”, vaid hoopis “sa katkestasid eile koosolekul Katret kaks korda ning ma nägin, kuidas Katre pärast seda enam kordagi sõna ei võtnud”
  6. Väga oluline! Ära anna kunagi positiivset ja negatiivset tagasisidet samal ajal (täiesti vastupidi “sandwichi” mudelile, eks). Ja eriti oluline on, et isegi kui sa otsustad seda siiski teha, ära kunagi kasuta nende kahe vahel sõna “AGA”. Näen oma koolitustel sageli, kuidas töötajad tagasisideringis ütlevad: “Ma hindan sinu juures seda, et sa vastad alati kirjadele kokkulepitud ajal”, aga “üks soovitus oleks sulle olla tähelepanelikum koosolekul”. Sellises lauseehituses neutraliseerib aga praktiliselt kogu esimese lausepoole positiivse emotsiooni. Kui selle asemel kasutada aga näiteks “ja”, on ka kogu väljendus lõpuks positiivsem ning konstruktiivsem.

KOHTUME JUHTIMISKOOLITUSEL

Menukas “Tunnustav juhtimine” koolitus toimub 06.10.2020.
Soodushind 199 eur + km kehtib kuni 15.09.20 (koolituse tavahind 249 + km).
 
MIDA KASULIKKU SAAD?
Oskused/teadmised, mis aitavad meeskonda mitterahaliselt 
motiveerida
ja ühistele eesmärkidele pühenduda, töötajate
iseseisvust suurendada ja meeskonna töökultuuri parandada.
 

Lisa kommentaar

Your email address will not be published. Required fields are marked *