fbpx

Kuidas juhina hea suhtlemise ja kuulamise abil kiiremini eduni jõuda?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Viiendaks Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on hea suhtlemine – kuulamine ja info jagamine (ing k Good manager is a good communicator — listens and shares information).

Infoga seotud probleemid on organisatsioonide kivi kinganinas

Võin julgelt enam kui 10 aastase kogemuse baasil koolitajana öelda, et sisekommunikatsiooni häired organisatsioonides on üks nende kriitilisemaid väljakutseid. Seda kinnitavad nii suured, tuntud ja majanduslikult väga edukad organisatsioonid, aga ka päris väikesed ja alles alustavad.

Kui hakkame koolitustel arutama, milles nähakse meeskonnas arenguruumi, tulevad alati „info liikumisega“ seotud teemad üles. Seda kinnitasid ka Google avastused – hea suhtlemine: kuulamine ning info jagamine – on üks juhi edu nurgakive.

„Kui sa ei kuula, järelikult pole ma sulle oluline“

Kujuta ette olukorda, kus oled kellelegi (abikaasa, sõber, kolleeg, juht) midagi rääkimas, aga sa näed, et ta ei kuula sind. Võib-olla on ta mõtetega mujal, näpib samal ajal telefoni, vastab arvutis e-kirjadele või lihtsalt katkestab sind pidevalt. Mis tunde see sinus tekitab? Jah, ebamugava kindlasti, aga veel täpsemalt. Pane hetkeks silmad kinni ja kujuta päriselt sellist olukorda ette. See tunne on väärtusetuse tunne!

Kui keegi ei kuula mind, siis järelikult ei ole ma tema jaoks oluline. Ja kui mina ei ole tema jaoks oluline, siis minu loomulik vastureaktsioon on eemaldumine: tema pole ka minu jaoks siis oluline! Ja mis juhtub, kui kümnest töötajast näiteks 9 ütlevad mõttes juhile „sa pole minu jaoks oluline“? Nendel kaob motivatsioon tema ja organisatsiooni nimel pingutada.

Just seepärast on Google’s väga head juhid ka väga head kuulajad. Need on inimesed, kes tekitavad oma töötajates nendega suheldes tunde, et ma olen sinu jaoks olemas. See ei tähenda muidugi, et iga kord, kui töötaja tahab juhiga rääkida, peab juht talle pühenduma. Ei, seda pole Google öelnud.

Pigem nii nagu Oxygeni esimesest punktist – coaching – välja tuli, võtavad edukad juhid oma töötajate jaoks piisavalt aega, et neid kuulata ja nendega rääkida. Aktiivselt kuulata – viisil, et töötaja tunneb, et tema on juhi jaoks oluline.

Vähesel info jagamisel on 5 põhjust

Efektiivne suhtlemine koosneb alati kahest poolest – kuulamine ja rääkimine/info jagamine. Kui juht on küll hea kuulaja, aga omalt poolt info jagamise nimel ei pinguta, tekitab ta ikkagi endale probleeme. Nimelt olen avastanud, et juhtide poolne töötajatele vähene info jagamine on üldjuhul seotud 5 erineva põhjusega.

1) Juhid arvavad, et info pole töötajate jaoks oluline (ilma töötajatelt seda üle küsimata)

Selles artiklis analüüsisin Oxygeni punkti #3, mille kohaselt on edu aluseks meeskondade kaasamine. Kirjeldasin artiklis juhtide soovi töötajate mõtteid ja arvamust küll kuulda, kuid töötajad ei ole valmis neid jagama, sest keskkond ei ole nende jaoks piisavalt turvaline.

Tegelikkuses on töötajate vähese aktiivsuse taga veel üks tunne – ebaolulisuse ja väärtusetuse tunne, mida tekitab juhi poolne töötajate vähene informeerimine (ja seeläbi nende kaasamine).

Näiteks naastes juhtkonna koosolekult võiks ideaalis iga juht töötajatele rääkida, millest räägiti, mida otsustati ja millega tuleb edaspidi arvestada. Selline käitumine väljendaks juhi hoolivust ja tekitaks töötajates tunde, et juht pingutab meie nimel, sest me oleme tema jaoks olulised. Ja kui töötaja tunneb, et tema on juhi/organisatsiooni jaoks oluline, on juht ja organisatsiooni eesmärgid ka rohkem töötaja jaoks olulised – siit tekibki motivatsioon ning pühendumus. Ja ka vastupidi!

Seetõttu ongi meeskonna kaasamine alati mitmepoolne protsess. Ühelt poolt tagab turvaline meeskonnakultuur (punkt #3) töötajate julguse avaldada arvamust ja olla seeläbi osa juhtimisest ning otsustusprotsessist, teiselt poolt peab aga juhi enda käitumine kinnitama töötajatele, et te olete olulised – ja nende regulaarne informeerimine kõigest toimuvast on üheks viisiks seda teha.

Kui aga töötajad peavad sellist laadi infot „maja pealt“ kuulma või näevad üllatusena juhtide poolt (töötajaid kaasamata) langetatud otsuste tagajärgi, on nende pühendumust uuendustele ka oluliselt raskem tekitada.

2) Juhid arvavad, et töötajaid teatud info ei huvita

Teiseks infoliikumise probleemide allikaks ei ole juhtide ignorantsus ja hoolimatus, vaid nende siiras usk, et töötajaid huvitab ainult otseselt nende tööga seotud info. Nagu eelmiseski punktis, võib sellel arvamusel olla töötajate motivatsioonile negatiivne mõju, mistõttu tasub pigem alati üle kommunikeerida (eriti muudatuste vältel), ja lasta töötajatel ise otsustada, mida nad soovivad teada ja mida mitte.

3) Juhtidele meeldib „tean rohkem“ -olukorraga kaasnev võimutunne

Kuigi siia kategooriasse langevad ülemuse-tüüpi ebakindlad juhid, ei ole need olukorrad siiski paljudele töötajatele võõrad. Need on juhid, kellele meeldib olla juhtkonnaga ja ettevõtte juhtimisega seotud infoväljas, kuhu on ligipääs ainult nendel. Seeläbi tunnevad nad end tähtsana!

Mõni võib näiteks väga nautida, kui saab koosolekul öelda „see ei kuulu teiega jagamisele“ või „sellest kuulete siis, kui aeg on küps“. Loomulikult on infot, mida ei olegi vaja teatud faasides suurema hulgaga jagada, aga mõnikord on see juhtide poolt ülepingutatud – nad lihtsalt naudivad seda tunnet, et ma tean rohkem kui teine. Loomulikult tekitab see töötajates trotsi, mis kahjustab nende motivatsiooni.

4) Juhid usuvad, et protokollidest ja üld-mailidest piisab

See on üks väga levinud info liikumise probleeme – juht usub, et sekretäri poolt protokolli kirja pandud koosoleku põhipunktid said ju saadetud kõikidele töötajatele, mistõttu on see töötajate enda probleem, kui nad protokolle ei loe.

See meenutab mulle „Avalikud teadaanded“ printsiipi Eestis, mille kohaselt peab iga kodanik olema kursis seal avaldatud informatsiooniga. Kui ta seda ei ole, võib teda võtta vastutusele. Kui paljud meist aga tegelikult neid teadaandeid loevad? Meil on ju oma elu elada. Ja sama kehtib ka ettevõtete kohta – töötajad teevad tööd, nad ei viitsi meeles pidada iganädalaselt ennast puudutavat infot juhtkonna koosoleku protokollidest otsida.

Sellist lähenemist kasutades muudavad juhid oma töötajad nende ja organisatsiooni eest vastutust kandvateks „kodanikeks“, kellel on põhiseadusest (loe: töölepingust) tulenev kohustus olla kursis kõigega, mis riigis (loe: ettevõttes) toimub ning nõuda ka riigi teenimist (loe: ettevõttele pühendumist). See on nii loll mõte ja lähenemine, et ma ei hakkaks seda eelnevate Oxygen’i punktide valguses isegi pikemalt kommenteerima.

5) Juhtidel pole aega, kohta ja viitsimist infot jagada

„Mul pole selleks aega“ on üks levinud juhtide vabandusi paljude oluliste tegevuste vältimiseks. Mõni ütleb, et tal pole aega töötajate motiveerimiseks, teisel pole aega arenguvestlusteks, ja kolmandal pole aega nendele info „ümber rääkimiseks“. „Keegi peab ju tööd ka tegema“, ütlevad mõnikord juhid selle peale.

See punkt on paljuski seotud esimesega, sest tekitab töötajates tunde, et juhi jaoks on kõik muu olulisem kui töötajatele kulutatud 10 minutit, aga lisaks sellele on siin veel 2 ohukohta:

  1. Usalduskriis
    Kui töötajad näevad, et juht varjab teatud infot, hakkavad nad üha enam tundma, et ei saa juhti usaldada. Usalduskriis on aga igasuguse koostöö ja pühendumuse lõpp – kuidas ma saaksin pühenduda kellegi edu nimel, keda ma ei saa usaldada (sest ma ei tea tema kavatsusi)?
  2. Info ja otsuste ignoreerimine
    Kui infot meiega ei jagata, siis järelikult pole see oluline info ja sellega ei pea arvestama.

Neid 3 ohukohta – pühendumuse langus, usalduse langus ja info ignoreerimine – arvesse võttes peaks iga juht leidma aega info jagamiseks. Ja just seda ka Google avastas – juhid, kes seda teevad, väldivad edukalt takistusi ning saavutavad oma eesmärgid kiiremini.

KOHTUME TAGASISIDE ANDMISE KOOLITUSEL!

Praktiline koolitus “Motiveeriva tagasiside andmine” toimub 03.11.2020.
Soodushind 199 eur + km kehtib kuni 31.10.20 (koolituse tavahind 249 + km).
 
MIDA KASULIKKU SAAD?
Arendava tagasiside andmine on paljude juhtide suurim väljakutse oma töös.
Koolitus aitab mõista tagasiside-psühholoogiat, luua tiimis tagasisidekultuuri
ja annab praktilised töövahendid tõhusaks tagasisidestamiseks.
 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga