Milleks ja kuidas töötajaid jõustada ning nende iseseisvust kasvatada?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist. Teiseks Google’i poolt avastatud tehnikaks, mida edukad juhid Google’s teadlikult rakendavad, on „oma tiimi jõustamine ja mikrojuhtimise vältimine“ (good manager empowers team and does not micromanage)“.

Töötajatel on juba olemas vägi ja tahtmine midagi saavutada

Meeskondade jõustamise teemal on Netflixi personalijuhi Patty McCord’i sulest ilmunud väga hea raamat „Powerful“. Patty keskne sõnum juhtidele on lihtne: „Töötajatel on juba olemas vägi ja tahtmine midagi saavutada. Ära võta seda valede juhtimistehnikatega – töötajatesse kui abitutesse lastesse suhtumine ja nende mikrojuhtimine – nendelt ära.

Google on oma juhte analüüsides jõudnud samade tõdemusteni – ainult juhid, kes tegelevad teadlikult oma meeskondade jõustamisega, ning väldivad mikrojuhtimist, saavutavad korduvalt ja pikaajaliselt edu.

Töötajate jõustamine tähendab nende motiveerimist

Kellegi jõustamist võib teisiti nimetada tema motiveerimiseks – tema liikuma saamiseks. Aga nagu teada motiveerimise teooriast, võib inimest liikuma saada nii välise kui sisemise mõjul.

Välise – tasu ja hirm – mõjul inimeste motiveerimine töötab lühiajaliselt, ja selle käigus ei pruugi inimesel olla huvi tegevuse enda vastu. Samas on selle kasutamine lihtne – juht ei pea töötajat ja tema vajadusi tundma õppima, sest raha on vaja kõikidel ja ka hirm töökoha kaotuse ees on olemas kõikidel. Seega see töötab alati! Siiski on ainult välise kaudu inimeste motiveerimisel 3 olulist puudust:

1. Töötaja pingutab ainult nii palju, et maksimaalselt tulu saada/hirmu vältida;
2. Töötajal puudub side tööandja endaga, mistõttu on ta lihtsasti üle ostetav;
3. Raske on töötajat saada vaatama organisatsiooni suurt pilti, sest selle eest talle otseselt ei maksta.

Sisemise motivatsiooni kasutamine tähendab seevastu töötajate tundmaõppimist, milleks on vaja töötajatele veidi lähemale jõuda. Ehk seepärast oli ka Oxygeni projekti esimene juhtimisprintsiip coaching, millest lähemalt kirjutasin siin. Coachingu / 1:1 vestluste abil on võimalik suhet juhi ja töötaja vahel sügavamale viia, et vastastikuselt üksteist paremini mõista.

Üks osa oma töötaja mõistmisest on kindlasti ka tema sisemiste motivaatorite mõistmine – mis on siis tema jaoks raha kõrval siin töötades oluline? Uurijad ütlevad, et üldjuhul on inimestel 1 domineeriv sisemine motivaator neljast: meeskond (soov olla osa ägedast meeskonnast, koos olla ja saavutada), iseseisvus (valikuvabadus, otsustusvabadus, usaldamine), töö tähendus (soov tunda, et ma olen oluline, minu töö on oluline) ja eduelamus (soov õppida, saavutada ja jõuda kuhugi).

Kellegi jõustamine tähendabki tema „kompveki“ avastamist – mis on tema jaoks nendest neljast kõige olulisem (raha kõrval)? Kui töötaja on pigem introvertne tippspetsialist ja ta hindab väga iseseisvust, ei ole mõtet hakata teda motiveerima ühisürituste ja liigselt pealesurutud tunnustamisega. Ta tunneb end selle käigus ebamugavalt, ja mõju võib olla hoopis vastupidine – ta mitte ei tunne end jõustatuna, vaid hakkab sisemiselt vastu võitlema, sest keskkond ei ole tema jaoks mugav.

Mikrojuhtimise vähendamine tähendab iseseisvuse suurendamist

Põhjus, miks jõustamine ja mikrojuhtimise vältimine samas juhtimistehnikas on, on nende otsene seos. Ja seda eriti oma valdkonna tipp-spetsialiste värbavates organisatsioonides nagu Google või Netflix. Usutavasti on sealne töötajate pühendumus ja saavutamise soov keskmisest veidi kõrgem, mistõttu kehtib siin eriti Patty McCordi soovitus mitte oma töötajatelt nendele lasteaiakasvataja mängimise kaudu väge/motivatsiooni ära võtta.

Mikrojuhtimise kirjeldamiseks on hea ette kujutada horisontaalset skaalat, mille ühes otsas on iseseisvad töötajad ja teises otsas sõltuvad (abitud) töötajad. Iseseisvad töötajad saavad asjadest väga hästi aru – mis on meeskonna eesmärk, missugune on minu roll selle eesmärgi saavutamisel, missugune on organisatsiooni kultuur (kuidas me käitume) jne. Kui iseseisev töötaja jääb tõesti hätta, läheb ta alles siis juhilt nõu küsima.

Sõltuv ja abitu töötaja käib aga juhilt nõu küsimas iga pisiasja pärast. Talle kas lihtsalt ei meeldi ise otsuseid vastu võtta, sest siis peab ta vastutama, või on lihtsalt meeskonnakultuur selline, kus on saanud harjumuseks kõike juhiga kooskõlastada. Ja just siin tulebki „mikrojuhtimise ja tiimi jõustamise„ printsiip mängu, sest mõnikord võivad töötajad tõesti olla vähese kogemuse või kompetentsusega (nad vajavad veidi coachimist/juhendamist), aga sageli meeldib lihtsalt juhile töötajate sõltuvuslikkusega kaasnev kontrolli ja -võimutunne. Ning seda võibki nimetada mikrojuhtimiseks.

Spetsialistist juhiks saanud juhil on kalduvus mikrojuhtida

Sageli ei ole mikrojuhtimist kasutavate juhtide näol tegemist diktaatori tüüpi juhtidega (kuigi võib ka seda ette tulla), vaid pigem on see nende vähene oskus töötajaid juhendada/coachida, ja ka varasemast spetsilisti tööst kaasa tulnud harjumus kõigega kursis olla, kõike otsustada ja ka vastutada. Ühelt poolt tekitab see näilise turvatunde (sest lõpuks vastutab ju meeskonna toimimise ja tulemuste eest juht), aga samas on see juhile väga kurnav ning äri kasvades kasvab ka käsitletava informatsiooni hulk varem või hiljem üle tema pea (lõppeb üldjuhul läbipõlemisega).

Kui siia juurde lisada selliste spetsialistide mõõde, kes tegelikult tunnevad eneses olevat väge ja tahtmist midagi saavutada, muutub mikrojuhtimist kasutav juht ahistavaks ja hakkab töötajate motivatsiooni vähendama. Ühelt poolt tekitab see küsimusi, miks meid siia siis värvati, kui meil ei lasta end teostada? Ja teiselt poolt hakkab see tekitama trotsi, et kui juht niikuinii kõik lõpuks ise otsustab ja teeb, siis ei viitsigi ma enam pingutada.

See ongi punkt, kus jõustamine ja mikrojuhtimine kohtuvad – sa ei saa töötajaid samaaegselt jõustada ja neid mikrojuhtida (neid liialt kontrollida). Et olla hea meeskonna jõustaja ja vähendada mikrojuhtimist, soovitan sulle järgmist:

a) hakka töötajatega regulaarselt 1:1 kohtuma, et mõista neid paremini inimestena (mis neid käivitab);

b) räägi meeskonnakoosolekul sellest, et tegelikult sooviksid sa kontrolli lõdvendada ja töötajaid rohkem usaldada;

c) küsi töötajatelt, kas on olukordi, kus nad tunnevad, et sa ei usalda neid piisavalt, ja kus sa võiksid veidi kontrolli lõdvendada.