Kuidas juhina heaks ja kiireks otsustajaks saada (üks raskemaid ülesandeid juhi töös)?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Viimaseks, kümnendaks, Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on kiire otsustamine (ing k Good manager is a strong decision maker).

Segadus ja korralagedus on paljude meeskondade argipäev

Kujuta ette töökeskkonda, kus on pidev ebamäärasus, segadus ja otsustamatus. See on ettevõte, kus ei ole paigas selgelt inimeste rollid, funktsioonid ja vastutusalad. Juhi valivad sellistes organisatsioonides pigem tagatubades asju arutada, millest töötajaid ei informeerita. Ka räägitakse ja arutatakse sellistes meeskondades paljude erinevate teemade üle, aga konkreetsete otsusteni ei jõuta.

Selle tulemuseks on täielik segadus ja arusaamatus. Ühel päeval räägitakse asjadest ühtepidi, järgmisel võib keegi tulla lagedale uue ideega öeldes, et tegelikult teeme ikka teistpidi. Ja kui töötajad seda kuulda võtavad, võivad nad kolmandal päeval üldsegi peapesu saada selle eest, et nad ise oma peaga piisavalt ei mõelnud, sest tegelikult olid eelmised lihtsalt juhtide mõtted, mitte otsused, mistõttu oleksid töötajad pidanud ise asjadest paremini aru saama ja õiged otsused jooksvalt vastu võtma.

Kahjuks ei ole need utreeritud näited väljamõeldised, vaid reaalsed kogemused erinevatest ettevõtetest. Sellised organisatsioonid ja juhid on täiesti olemas. Ning seetõttu usutavasti ka Google selle juhtimise priintsiibi oma Oxygeni heade juhtimistavade loetellu ka lisas.

Ka mitte otsustamine on otsustamine

Selliste olukordade tekke taga on juhtide ebakindlus ja vähene teadlikkus, mis omakorda viib otsustamatuseni. Tegelikkuses on aga otsuste edasilükkamine ja vältimine ka otsus (valik), millel on töötajatele, meeskonnavaimule ja organisatsiooni kultuurile väga kahjulik mõju.

Eelkõige avaldub see negatiivne mõju 3 vaates:

1) Otsustamatus vähendab motivatsiooni
Töötajad tulevad organisatsiooni end realiseerima ja nendele ettenähtud tööd tegema. Selle edukaks sooritamiseks vajavad nad selgeid piire ja otsuseid, mida ja kuidas teha. Kuni nad ei ole juhid, ja kuni nendele ei ole antud otsustuspädevust, vajavad nad selgeid juhiseid, sest ilma nendeta tekivad paratamatult töötajate vahelised põrkumised ja konfliktid (kuna töötajate tööl on alati kattuvus, on põrkuvate huvide tekkimine paratamatus).

Konfliktid omakorda hakkavad töötahet ja motivatsiooni kahandama, ja seda mitte seetõttu, et töö ei meeldiks (mida juhid sageli arvavad), vaid ebamäärane ja laialivalguv keskkond soodustab pidevaid arusaamatusi.

2) Otsustamatus vähendab usku juhti
Pühendumiseks ei vaja töötajad ülemusi, vaid juhte (liidreid) – isikuid, kellele veidikene alt üles vaadata, kellelt õppida ning kellega koos midagi saavutada. Kuidas aga vaadata üles juhile, kes kasutab oma töös ainult rollivõimu (talle antud tiitlit), sest tal puuduvad tegelikkuses igasugused juhiks olemise eeldused, sh võime kriitilisi otsuseid meeskonnas vastu võtta?

Need võivad olla juhid, kes püüavad kõikidele meeldida, mistõttu väldivad nad teatud otsuste vastuvõtmist. Need võivad olla juhid, kes kardavad ebaõnnestuda, mistõttu püüavad nad säilitada mitte toimivat status quot (ja selle tagamiseks väldivad nad uuendusi toovate otsuste vastuvõtmist). Ja need võivad olla juhid, kes lihtsalt oma iseloomult on nii pehmed, ja harjunud kogu elu, et keegi nende eest otsustab ning vastutab.

Kuna aga meeskond koosneb paljudest erinevate vaadete ning vajadustega töötajatest, siis juhi poolne otsustamatus viib kollektiivse otsustamatuseni, sest niipea kui mõni töötaja liiga palju ise otsustama/korraldama meeskonnas hakkab, on sealsamas mõni teine (teised), kellele see ei meeldi, mistõttu päädib see konfliktidega ja juhi suhtes usu/usalduse kaotusega.

3) Otsustamatus genereerib segadust juurde
Kunagi lugesin ühest uuringust, kus 1990-ndatel oli New York City politsei hädas vandaalide ja kuritegevuse kasvuga. Politseil oli valida, kas võidelda vandaalitsemise vastu pisikeste pättide arreteerimisega või hakata vandaalide poolt laastatud keskkonda korrastama uskudes, et keskkonna korrastamine vähendab iseeneslikult uute kuritegude hulka.

Paljud olid selle lähenemise vastu, sest nad uskusid pigem arreteerimistesse, aga tegelikult õigustas end siiski keskkonna korrastamine. Näiteks metroojaamades grafiti-joonistuste eemaldamine seintelt lõi puhtama keskkonna, mistõttu uusi grafiti-jooniseid ja seal toimuvaid pisikuritegusid ei tekkinud enam nii palju nagu varem.

Sama fenomen eksisteerib ka meeskondades, sest meeskonnakultuur on nagu hooratas, mis lisab pidevalt olemasolevat hoogu juurde. Kui meeskonnas on kiire otsustamise kultuur, hakkavad kõik meeskonnaliikmed kiiremini otsustama ja rohkem vastutama. Kui aga seal on otsustamatuse ja segaduse kultuur, tekib seda üha enam sinna ka juurde.

Otsustamine eeldab turvalist keskkonda

Samas on hirm otsustada täiesti normaalne inimlik hirm – igasuguse juhi otsusega kaasnevad ju teatavad tagajärjed. Ja samas ei ole mitte kunagi juhil piisavalt infot, et 100% ette näha, missugused tagajärjed otsusel on. Seetõttu öeldaksegi, et kõik inimesed ei sobigi juhiks, sest nendel ei ole piisavalt riskitaluvust oluliste otsuste vastuvõtmiseks.

Otsustamise soodustamiseks tasub kujundada vastavat keskkonda – luua meeskonda psühholoogiline turvatunne. See tähendab meeskonnaliikmete vahelist uskumust ja kokkulepet, et eksimine on inimlik, sest ainult läbi selle me õpime. Seetõttu soovitavad ka eksperdid juhtidel oma mineviku ebaõnnestumistest ja eksimustest meeskonnas rääkida näitamaks eeskuju, kuidas olla „inimene“. Ja inimestel on kombeks eksida, mitte keegi pole selle eest kaitstud. Ja mida turvalisemaks muutub keskkond, seda lihtsam on juhil seal ka otsustamise kultuuri kujundama hakata.

Õnneks on paljud juhid öelnud, et otsustamine muutub harjumuseks, mistõttu tasub lihtsalt sellega algust teha ning ajas muutub see lihtsamaks. Ja seda 3 põhjusel:

1) Oskus ebamugavusega toime tulla
Juht õpib otsustamisega kaasnevast ebamugavast tundest (väikesest hirmust) kiiremini läbi minema.

2) Otsustamatuse tagajärjed on veel ebamugavamad
Juhid, kes oma juhikarjääri alguses otsuste edasilükkamisega kaasnevate tagajärgedega hädas olid, ütlevad täna, et lihtsam on siiski tegelda võimalike „valede“ otsuste tagajärgedega, kui otsustamatuse tagajärgedega.

3) Kogemus vähendab valede otsuste hulka
Iga vale otsus annab kogemuse tulevikuks, mistõttu „valede“ otsuste proportsionaalne hulk hakkab üha vähenema.

PS. Selle artikliga lõpeb Oxygeni projekti tutvustavate artiklite sari. Kui soovid end või oma meeskonda testida/analüüsida Oxygeni juhtimisprintsiipide valguses, saad seda teha selle näidisküsitluse abil. Mida rohkem punkte kogud, seda rohkem Oxygeni juhtimisprintsiipidega kooskõlas oled.