Kas juhi tööks on “juhtida” oma meeskonda või teha ka koostööd teiste juhtidega?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Üheksandaks Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on koostöö tegemine juhtkonnas (ing k Good manager collaborates across company (Google)).

Primaarsed ja sekundaarsed meeskonnad

Kui mind 2011.aastal motivatsioonikoolitusi kutsuma hakati, pidasin oma tööd väga tähenduslikuks, sest nägin sageli osalejate positiivset muutust päeva jooksul, mille uskusin üle kanduvat ka kontorisse. Jah, see kanduski üle, aga sageli kahjuks ainult mõneks päevaks. Umbes nädal pärast koolitust oli algne elevus ja positiivsed mälestused tuhmunud, ning hall argipäev koos oma probleemidega tõstis taas pead. Hakkasin siis mõtlema, kuidas pikemat positiivset mõju meeskondadele luua? Sealt sai alguse minu koolitaja teekond meeskonnakoolitajana ning juhtimiskoolitajana.

Meeskonnakoolitused olid pikema mõjuga, aga sageli näidati nende vältel näpuga juhtide ja juhtkonna poole. Nimelt ütlesid paljud osalejad, et meie tegelikud probleemid ei ole konkreetsete meeskondade sisesed, vaid meeskondade ülesed. Ja seda põhjusel, et meeskondade (osakondade) juhid ei tee omavahel koostööd. On ju paljudele näiteks teada pinged toomisosakondade ja müügiosakondade vahel, sest kummagi juhid peavad enda üksuse tööd, inimesi ja tulemusi kõige tähtsamaks.

Selliste olukordadega kokku puutudes hakkasin mõistma, et igas organisatsioonis eksisteerivad primaarsed ja sekundaarsed meeskonnad. Ja seda mitte tähtsamad vs vähemtähtsamad kontekstis, vaid pigem järjestatusse kontekstis – mõned meeskonnad tekivad organisatsioonis varem, mistõttu on ka nende huvid primaarsemad.

Individualistliku mõtteviisi tekkimine

Kõige esimene organisatsiooni tekkiv meeskond on alati juhtmeeskond. Kui näiteks sooloettevõtjana juuksurisalongi alustanud Katrin oma esimese palgalise juuksuri Anne tööle võtab, on tekkinud meeskond – Katrin on juht ja tööle võetud Anne tema töötaja.

Kui aasta pärast on tööl lisaks juuksurile ka jumestaja, kosmeetik ja massöör tööle võetud, on organisatsioonis kokku juba 5 liiget. Kui nüüd Anne alluvusse 2 juuksurit tööle võetakse, ja Anne nende tiimijuhiks saab, on Katrin tegevjuht ja Annest on saanud keskastme juht, kes kuulub samaaegselt 2 meeskonda – juhtmeeskond ja juuksurite meeskond (tema ja 2 juuksurit). Nüüd tekib küsimus, kumma huvid käivad ja tulemused on Anne jaoks olulisemad – kas see, kuidas läheb temal ja juuksuritel (juuksurite osakond), või see, kuidas läheb temal vs kosmeetik, massöör, jumestaja ja Katrin?

Juhtmeeskondade (osakondade juhid) koolitustel alustan päeva just sedalaadi küsimusega: „Kumb meeskond on sinu jaoks primaarne – kas meeskond, mida sa juhid, või meeskond, kuhu sa kuulud (juhtkond)?“. Liialdamata ütleb umbes 90% juhtidest, et nende jaoks on tähtsam muidugi meeskond, mida nad juhivad – nemad ju vastutavad selle tulemuste ja inimeste eest.

Kui juhtkonnas on 8 liiget, siis selle mõtteviisi kohaselt huvitab nendest ainult ühte – tegevjuhti – see, kuidas läheb juhtkonnal (organisatsioonil tervikuna). Ülejäänud 7 muretsevad ja pingutavad eelkõige selle nimel, nendel (nende üksusel) hästi läheks, nemad oma eesmärgid saavutaksid ja seeläbi silma paistaksid. Paratamatult viib selline suhtumine omavahelise võistlemiseni, ja seda vaatamata sellele, et tegelikult on kõik need juhid tööle võetud selleks, et tegevjuhti ning organisatsiooni selle ühiste eesmärkide saavutamise nimel aidata.

Silotornide tekkimine organisatsioonis

Sellisest mõtteviisist kerkib üles üks väljakutse veel – koostöö kultuuri puudumine organisatsioonis. Juhid on need, kes oma käitumise ja eeskujuga kujundavad kogu organisatsiooni mõtteviisi, hoiakud ja käitumise. Kui ülejäänud organisatsioon näeb, et juhid omavahel koostööd ei tee, on pidevalt „karvupidi“ koos ja ei jõua oluliste otsusteni, hakkavad ülejäänud töötajad seda sama vastu peegeldama. Seeläbi muutub ajas individualism normiks, mida viljelevad lisaks juhtidele ka töötajad – ka nemad käsitlevad oma primaarse tööna tööülesannete täitmist (mis ametijuhendis punkt-punkti haaval kirjas on), mitte oma juhi ja meeskonna toetamist ühiste eesmärkide saavutamisel, milleks nad ju tegelikult tööle võeti.

Sellist organisatsioonikultuuri nimetatakse „silo“-kultuuriks, sest juhid on oma käitumisega loonud „silotornid“, mille tornivahid nemad on – kõik püüavad enda „tornist“ (osakonnast) parima toodangu välja anda huvitumata, kuidas teistel tornidel läheb on ja kuidas nende toodang ülejäänud süsteemi suhestub.

Kõige esimene meeskond on juhtmeeskond

Nii nagu riigis on Presidendi pere „Esimene perekond“, on ka organisatsioonis juhtkond „Esimene meeskond“. Nagu kogu ühiskond vaatab Presidendi pere poole ja hindab nende käitumist kui eeskuju ülejäänud inimestele, teevad töötajad sama. Eks siit tulenevad ka tuntud ütlused, et „kala mädaneb peast“ ja „maja lekib katusest“.

Google oma 9.punktis seda avastaski – väga edukate juhtide edu ei tulene mitte ainult oma osakonda tõhusalt juhtides, vaid ka endaga samal tasemel olevate teiste juhtidega tõhusat koostööd tehes. Teisiti öelduna ei näinud nad enda peamise eesmärgina (primaarse meeskonna ja tööna) ainult isiklikult oma meeskonnaga edukas olla, vaid nad olid avatud koostööle teiste üksustega, et seeläbi koos edu saavutada.

Vähene meeskonnatunne juhtkonnas

Põhjus, miks paljude juhtide jaoks see aga keeruline on, on vähese meeskonnatunde olemasolu juhtkonnas. Olen sageli juhtkondadega koolitustel, kus nendel teemadel rääkides juhid enda jaoks alles juhtkonda „meeskonnana“ defineerima hakkavad – nad on seni võtnud selle toimimist iseenesest mõistetavana.

Kahtlemata on siin tegevjuhtidel väga oluline roll. Aga samas on nad ka väga tugevate jõudude meelevallas – kuna iga tema poolt juhitud üksuse juht on üldjuhul tugev ja edukas spetsialist oma valdkonnas, mis on andnud talle ka suure ego, võibki nende inimeste suunamine paindlikkusele ja koostööle keeruline väljakutse olla.

Paljud tegevjuhid ongi siin käega löönud ning loodavad sellele, et keskastme juhid omavahelise koostöö tähtsusest ise aru saavad. Kahjuks sageli see niisama lihtsalt ei lähe, mistõttu vajab tegelikult juhtkond samamoodi meeskonnatunde ja ühise identiteedi loomist, nagu spetsialistidest koosnev meeskond.

Näpunäited tegevjuhtidele:

1) Sõnastage koos keskjuhtidega juhtmeeskonna spetsiifiline eesmärk ja looge sellele seosed allüksuste eesmärkidega;

2) Sõnastage koos keskjuhtidega juhtmeeskonna kokkulepped (väärtused, Tiimiraamat), millest kinni pidamine aitaks meeskonnal rohkem koostööd teha;

3) Hoia keskjuhte vastutavana nende kokkulepete täitmise eest (vaata selle kohta lähemalt siin).

***
UUDIS! 9h videokursus “Motiveeriv tagasiside”. Uuri lähemalt!