Kuidas luua meeskonda positiivne meeskonnakultuur ühiste tulemuste saavutamiseks?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Kolmandaks Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on kaasava tiimikultuuri loomine ja töötajate edust ning heaolust hoolimine (ing k good manager creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being).

Kaasav meeskonnakultuur loob rohkem võimalusi

On teada-tuntud fakt, et tugevad juhid otsivad oma alluvusse endast targemaid töötajaid, nõrgad juhid aga endast rumalamaid. Nõrgad ja ebakindlad juhid ei julge liiga tarku inimesi enda meeskonda võtta, sest need võivad teda varjutama hakata. Kuna üheks ebakindla juhi tunnuseks on vajadus paista meeskonnas kõige targem, siis hakkavad liialt nutikad töötajad juhti kiiresti häirima, sest juht tajub nutikate töötajate mõtteid ja ettepanekuid isiklike rünnakute ning ohuna.

Tegelikkuses see muidugi niimoodi ei ole. Üldjuhul tulevad endast lugupidavad ja eneseteadlikud tippspetsialistid organisatsiooni siiski end teostama, mitte oma tulevast juhti saboteerima ning tema jalgealust õõnestama. See on lihtsalt ebakindla juhi enda ettekujutluse vili, mitte tegelikkus.

Samas on see üsna levinud nähtus, piirates paljude suure potentsiaaliga meeskondade võimekuse ära juhi ajumahuga. Ning kuna sellise ebakindla juhi ajumaht ei pruugi väga suur olla, ei saavuta ka meeskond kunagi sellise juhi alluvuses oma tegelikku potentsiaali. Pigem hakkavad varem või hiljem head inimesed sellisest meeskonnast (loe: sellise juhi alluvusest) lahkuma.

Just sellele Google uuring ka viitas – nad avastasid, et üheks edukate juhtide ühiseks jooneks oli kaasava meeskonnakultuuri loomine, mis tähendab lisaks meeskonnaliikmete „tööjõule“ ka nende arvamuste, ideede ja mõtete kasutamist ühiste eesmärkide saavutamisel.

Kaasava meeskonnakultuuri eeltingimuseks on psühholoogiline turvatunne

Kuidas siis aga kaasavat meeskonnakultuuri looma hakata, kui meeskond ei tule lihtsalt kaasa? See on muide paljude juhtide üks peamisi väljakutseid oma töös – nad küll soovivad oma meeskonda kaasa, töötajate arvamust kuulda, aga töötajad lihtsalt ei väljenda seda.

Usutavasti ei pea me lahenduse otsimiseks kaugele vaatama. Nimelt on Google’i poolt lisaks Oxygen projektile läbi viidud veel üks põnev uuring edukate meeskondade ühiste joonte leidmiseks – projekt „Aristoteles“, millest olen varasemalt ka kirjutanud.

Selle projekti raames selgus, et kõiki väga edukaid meeskondi sidus üks ühine tunnus – psühholoogiline turvatunne, mis tähendab meeskonnaliikmete uskumust, et sõna võtmise, arvamuse avaldamise, küsimuste küsimise (sh kriitiliste), tagasiside andmise ja ettepanekute tegemise eest ei saa meeskonnas emotsionaalselt karistada (inimene ei pea muretsema tema mõtete ja ettepanekute naeruvääristamise või kellegi kättemaksu pärast). Ja rõhuasetus on siin just emotsionaalsel karistamisel, mis tähendab, et “materiaalne karistamine” (hirm, et sõna võtmise või juhile liialt avameelselt millegi ütlemise eest võin preemiast vms ilma jääda) on igal juhul välistatud.

Ja siin tegelikult lahendus kaasava meeskonnakultuuri loomiseks ongi. Juht võib proovida töötajaid küll avada ja kaasa mõtlema kutsuda, aga kui töötajad ei tunne, et keskkond on nende jaoks piisavalt turvaline, siis jääbki see lihtsalt juhi katseks. Järelikult tuleb alustada turvatunde loomisest/taastamisest (vaata videot).

Kuidas psühholoogilist turvatunnet meeskonda luua?

Kahjuks ei ole turvatunne meeskonnas sama, mis kohviaparaat kontoris – seda ei sa nii lihtsalt meeskonda tuua. Just seepärast see spetsiifiline osa edukate juhtide juhtimisstiilist ongi. Kui kõik juhid suudaksid seda teha, võiksid kõik ka väga edukad olla. Kahjuks kõik seda ei suuda, sest turvatunde loomine meeskonnas algab juhi enda puuduste, vigade ja eksimuste tunnistamisest.

Ainult juht, kes näitab meeskonnale, et ka tema on inimene oma puuduste ja vigadega (ta suudab olla ehe ja haavatav), julgustab töötajaid võtma väikeseid riske ning ka ennast avada – oma tegelikud mõtted, arvamused, küsimused ja ka kriitika avalikult välja öelda. Kui aga juht on oma käitumises pigem kinnine, väldib tagasisidet ja asub alati kaitsesse või vasturünnakule, kui keegi avameelselt midagi ütleb, õpivad töötajad kiiresti selgeks vaikimise. Ja seda mitte seetõttu, et neil midagi öelda ei oleks, vaid seetõttu, et nad on varem emotsionaalselt karistada saanud öeldes midagi, millega juht päriselt ei nõustu, või mis teda või tema otsuseid halba valgusesse paneb.

Seetõttu oleks juhi esimene samm psühholoogilise turvatunde loomisel endale tagasiside küsima hakkamine. Ja eelistatult mitte läbi personaliosakonna poolt korraldatud rahulolu uuringute, vaid meeskonna siseselt otse ja siiralt suuliselt, või läbi väiksemat sorti ankeetide (võib ka alguses anonüümselt). Ükskõik, kuidas seda tehniliselt teha, olulisem konkreetse meetodi valikust on töötajatele näidata siiralt, et mul on juhina tõsi taga, ja ma tõesti soovin teada saada, kuidas mul juhina läheb, et oma vigade ja puuduste kallal tööd teha.

Töötajate edu ja heaolu tähtsustamine

Eespool mainitud avastuspunkti teine pool oli „töötajate edu ja heaolu tähtsustamine juhi poolt“, mis loomulikult ei tähenda lasteaiakasvataja kombel töötajate käehoidmist („ma teen sinu eest kõik ära, et sina edukas saaksid olla“), ega mitte ka roosa-manna „tööõnne“ tagamist („tähtis, et keegi end töö juures halvasti ei tunneks, mistõttu võtan vastu ainult otsuseid, mis töötajatele meeldib ja ei nõua kunagi kelleltki liiga palju“), vaid hoopis arengule ja saavutustele orienteeritud töökeskkonna (meeskonna kultuuri) kujundamist.

Eelmises artiklis kirjutasin Oxygeni projekti 2.punktist, milleks oli töötajate jõustamine. Üheks osaks sellest oli inimeste loomulik soov midagi saavutada. Ideaalis võiksidki juhi alluvuses töötada inimesed, kes tahavad oma tööd teha ja seeläbi midagi (kasvõi pisikest) oma elus saavutada, ja juhi ülesandeks on edu saavutamine töötaja jaoks võimalikuks/lihtsaks muuta.

Olgu selleks siis regulaarne tagasisidestamine, eesmärkide selgem sõnastamine, tööedu mõõdetavaks muutmine või lihtsalt töö tähenduse suurendamine – mis iganes on vajalik selleks, et töötaja tunneks end oma töös edukana, on juhi ülesanne. Ja seda saab ta teha läbi motiveeriva keskkonna loomise.

Siin tulebki sisse selle mõtte teine pool  – heaolu (well-being) tähtsustamine. Selle all ei peeta silmas mugavuslikku heaolu, kus kõik pingutavad täpselt nii palju, et mugav oleks, ega ka keskkondlikku lõbu (“meil on ronimisseinad, Playstation’id ja tasuta õlu”), vaid emotsionaalset heaolu. Ühelt poolt on see taas seotud psühholoogilise turvatundega, teiselt poolt aga teadmisega, et minu juhiks on inimene, kes päriselt minust kui inimesest hoolib: sellest, missugune inimene ma tegelikult olen (mida ma ootan ja vajan); sellest, kuidas mul päriselt siin läheb; sellest, mida ma päriselt asjadest arvan ja tunnen; ja sellest, kuidas ma oma unistuste ja eesmärkide suunas siin töötades liikuda saan.